六種經(jīng)典的激勵(lì)理論，德魯克：千萬(wàn)慎用物質(zhì)激勵(lì)
時(shí)間：2018-12-05 15:53 來(lái)源：博源集團(tuán)德魯克認(rèn)為，激勵(lì)人才是領(lǐng)導(dǎo)者必備的能力。必須學(xué)會(huì)如何激勵(lì)別人，才能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。有學(xué)者的研究表明，科學(xué)有效的激勵(lì)能夠讓員工發(fā)揮70%～80%的潛能，而在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人只能發(fā)揮出20%～30%的潛能。能否激勵(lì)人才，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)管理者的工作成效。人們常說(shuō)，用力干能把事干完，用腦干能把事干好，用心干能把事干成。美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，人類(lèi)精神最深切的渴求就是受到贊揚(yáng)。著名作家馬克·吐溫講，一句精彩的贊辭可以做10天的口糧。人的潛力是巨大的，需要通過(guò)有效的激勵(lì)手段進(jìn)行挖掘，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。當(dāng)前，經(jīng)典的激勵(lì)理論主要有6種，具體如下所示。
一、需要理論
對(duì)人的需要進(jìn)行分析，通過(guò)滿足人的需要對(duì)人實(shí)施激勵(lì)的理論主要有3種。
第一種，美國(guó)人本管理學(xué)家馬斯洛把人的需要分為 5 種，從低到高依次為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)需要。生理需要、安全需要是人的基本的低層次需要；社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是高級(jí)的需要。低層次的需要?jiǎng)t主要是從外部使人得到滿足，而高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿足。人的需要的滿足具有層次性，對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后， 才會(huì)產(chǎn)生高一個(gè)層次的需要。只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起到激勵(lì)作用，在一定的時(shí)間和條件下，人的行為是由主導(dǎo)需要訣定的。這啟示管理者，要掌握員工的需要層次，滿足員工不同層次的需要；要了解員工的需要差異，滿足不同員工的需要；把握員工的主導(dǎo)需要，實(shí)施最大限度的激勵(lì)。
第二種，美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭把需要分為3種，他認(rèn)為，在生理需要的基礎(chǔ)上，主要的需求是友誼需要、權(quán)力需要與成就需要這3種，其中重要的是成就需要，所以他的理論又稱(chēng)為成就激勵(lì)理論。他認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的員工有三大共同特征：喜歡能夠發(fā)揮獨(dú)立解決問(wèn)題能力的工作環(huán)境，往往傾向于謹(jǐn)慎地確定有限的成就目標(biāo)，希望得到他人的工作業(yè)績(jī)的不斷反饋。因此，在激勵(lì)工作中，要著眼于培養(yǎng)員工的高成就需要，其方法是：滿足員工獲得有關(guān)自己工作情況反饋的需求，以提高他們獲得成功的信心，增強(qiáng)追求成功的欲望；指導(dǎo)員工選擇一種獲得成功的模式，如模仿成功任務(wù)的做法；幫助員工根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況提出切實(shí)可行的目標(biāo)，并付諸于實(shí)施，迎接挑戰(zhàn)，獲取成功。成就激勵(lì)理論豐富了馬斯洛的需要層次論，對(duì)于管理者發(fā)現(xiàn)高成就的人及培養(yǎng)下屬的成就需要是非常有用的。
第三種，管理學(xué)家?jiàn)W德費(fèi)提出的ERG理論。他把人的需要?dú)w結(jié)為3種：生存需要（E）、關(guān)系需要（R）、成長(zhǎng)需要（G）。他認(rèn)為這3種需要之間存在著多樣化關(guān)系，并不都是生來(lái)就有的，有些是通過(guò)后天的培養(yǎng)而產(chǎn)生的。ERG 理論并沒(méi)有超出馬斯洛的需要層次論的范疇。
二、赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，通常人們認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意，這種觀點(diǎn)忽略了兩種情況，即滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。由此，赫茨伯格推斷，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，是同工作環(huán)境和條件相關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等。這類(lèi)因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起到激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。這些因素主要有組織規(guī)章制度的監(jiān)督、公司政策、工作條件、工資、福利待遇、同事關(guān)系、與監(jiān)督者的關(guān)系、與下屬的關(guān)系、個(gè)人生活、地位、其他保障等，主要與工作的外部條件相關(guān)。激勵(lì)因素是能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意度的因素。這些因素真正影響和激勵(lì)人的行為， 是與工作本身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起的、能夠激勵(lì)職工工作熱情的因素。它包括工作的成就感、自己的努力獲得承認(rèn)、工作內(nèi)容和性質(zhì)本身、責(zé)任感、晉升、個(gè)人成長(zhǎng)等。赫茨伯格提出要調(diào)動(dòng)和保持員工的積極性，首先必須具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是如此還不夠，更重要的是要針對(duì)激勵(lì)因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵(lì)因素方面得到滿足。
三、美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆的期望理論
他認(rèn)為，人們行動(dòng)動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱由兩個(gè)因素決定，即個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望值，以及行為結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。換言之，期望理論包括了三重關(guān)系。
·努力與績(jī)效的關(guān)系。人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。
·績(jī)效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系。在達(dá)到一定績(jī)效后，人們總希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。
·獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目標(biāo)和需要有關(guān)。個(gè)體對(duì)通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性存在不一樣的認(rèn)知。
期望理論可表示為：激勵(lì)=效價(jià)×期望值（M=V×E）
·M 代表激勵(lì)力量、工作動(dòng)力。
·V 代表效價(jià)、工作態(tài)度。也就是某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值大小。
·E 代表期望值、工作信心。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。人們對(duì)期望值的認(rèn)知包括兩個(gè)環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：一是對(duì)努力轉(zhuǎn)換為工作績(jī)效的可能性的判斷；另一是個(gè)人對(duì)工作績(jī)效轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬可能性的判斷。
期望理論表明，激勵(lì)是一個(gè)從員工需要出發(fā)到員工需要得到滿足為止的過(guò)程。員工只有在預(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既定的成果且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?；蛘哒f(shuō)，個(gè)人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇他認(rèn)為能夠達(dá)到他所效價(jià)的報(bào)酬結(jié)果的績(jī)效和努力水平，這為管理者提高員工的工作業(yè)績(jī)提供了一系列可借鑒的途徑。
四、亞當(dāng)斯的公平理論
亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)，員工在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，還會(huì)通過(guò)自己相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)他人的比較來(lái)判定其所獲報(bào)酬是否公平或公正。員工會(huì)進(jìn)行兩個(gè)維度上的比較判斷。
首先，他們把自己對(duì)工作的投入和收獲進(jìn)行對(duì)比；其次他們還會(huì)把自己的投入獲取與可參照的投入產(chǎn)出進(jìn)行對(duì)比。投入可能包括努力程度、教育背景和經(jīng)驗(yàn)等，收獲主要包括報(bào)酬、福利、被認(rèn)可程度等。比較的結(jié)果有3種：大于、小于或等于。只有等于時(shí)，員工才會(huì)感到切實(shí)的公平感，其行為才會(huì)得到有效激勵(lì)。如果人們覺(jué)得他們所獲得的報(bào)酬不適當(dāng)，他們就會(huì)產(chǎn)生不滿，進(jìn)而降低投入、非法獲取收益，甚至直接離職。實(shí)際上，員工個(gè)人往往會(huì)過(guò)高估計(jì)自己的投入和他人的收入，而過(guò)低估計(jì)自己的收入和他人的投入，帶有很強(qiáng)的主觀色彩。這種理論警示管理者，如果忽視員工心理上的不平衡，勢(shì)必影響員工的績(jī)效，從而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理者必須敏銳地觀察員工不公平感的產(chǎn)生和發(fā)展，通過(guò)公正的待遇設(shè)計(jì)、有效的溝通、目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效考評(píng)來(lái)消除員工的不公平感。
五、斯金納的強(qiáng)化理論
美國(guó)心理學(xué)家斯金納認(rèn)為，人的行為是對(duì)其所獲刺激的反應(yīng)，當(dāng)刺激對(duì)他是有利的，他的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利， 他的行為就可能減弱。強(qiáng)化的具體方式有以下4種。
（1）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，并重復(fù)地出現(xiàn)。科學(xué)有效的正強(qiáng)化方法是保持強(qiáng)化的間斷性，強(qiáng)化的時(shí)間和數(shù)量也盡量不要固定，管理人員根據(jù)組織需要和員工行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化。
（2）懲罰：當(dāng)員工出現(xiàn)不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的辦法可以迫使行為少發(fā)生或不再發(fā)生。
（3）負(fù)強(qiáng)化：這是一種事前的規(guī)避。通過(guò)對(duì)不符合組織目標(biāo)的行為及其處罰規(guī)定進(jìn)行明確，對(duì)員工形成約束力。規(guī)定本身并不一定就是負(fù)強(qiáng)化，只有當(dāng)其使員工對(duì)自己的行為形成約束即“規(guī)避”作用時(shí)，才成為負(fù)強(qiáng)化。
（4）忽視：對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的不符合要求的行為“冷處理”，達(dá)到“無(wú)為而治”的效果。
強(qiáng)化理論告訴管理者：影響和改變員工的行為應(yīng)將重點(diǎn)放在積極的強(qiáng)化上而不是簡(jiǎn)單的懲罰上。負(fù)強(qiáng)化和忽視的作用也不能輕視；4 種方式應(yīng)配合使用；要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施；小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化；及時(shí)反饋。
六、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型
這兩位管理學(xué)家擴(kuò)展了基本期望理論的模型來(lái)探求影響員工工作績(jī)效和滿意的因素。滿意與其說(shuō)是工作績(jī)效的原因， 不如說(shuō)是工作績(jī)效的結(jié)果，也就是說(shuō)工作績(jī)效能使人感到滿意。不同的績(jī)效決定不同的報(bào)酬，然后不同的獎(jiǎng)酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿意程度，從而以非傳統(tǒng)的方式來(lái)確定激勵(lì)、滿足和績(jī)效這 3 個(gè)概念間的關(guān)系。其流程如下所述。
（1）獎(jiǎng)酬的價(jià)值。獎(jiǎng)酬的價(jià)值類(lèi)似于效仿的尺度，也就是說(shuō)每個(gè)人都希望從工作中得到數(shù)量不等的各種獎(jiǎng)酬—同事們的友誼、晉升、因業(yè)績(jī)而增加工資、成就感等，它反映的是個(gè)人需求的滿足程度，一個(gè)饑餓的人（有生理需求）會(huì)比一個(gè)剛吃飽的人認(rèn)為食物更有價(jià)值。
（2）感知的努力與獎(jiǎng)酬的關(guān)系。感知的努力和獎(jiǎng)酬關(guān)系是指一個(gè)人希望所付出的一定數(shù)量的能力和其所能導(dǎo)致的一定數(shù)量的獎(jiǎng)酬之間的關(guān)系。努力是指一個(gè)人在某種情況下花費(fèi)的一定數(shù)量的精力，也就是說(shuō)這個(gè)人是如何盡力而為的，而不是完成任務(wù)的成功程度。根據(jù)波特和勞勒的觀點(diǎn)，努力或者激勵(lì)并不直接影響績(jī)效，而要經(jīng)過(guò)個(gè)人能力及對(duì)自己任務(wù)認(rèn)識(shí)的調(diào)節(jié)影響績(jī)效。能力和品質(zhì)的影響指諸如人的智力、技巧和個(gè)性品質(zhì)等個(gè)人特點(diǎn)，這些都影響完成任務(wù)的能力，與對(duì)任務(wù)的態(tài)度相關(guān)。如果管理人員能向上級(jí)證明自己精通業(yè)務(wù)， 那么他提高自己專(zhuān)業(yè)能力的努力就不會(huì)浪費(fèi)；如果公司的高層管理人員認(rèn)為提拔下屬的主要標(biāo)準(zhǔn)是有豐富的行政管理能力，那么努力提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)的管理人員所從事的活動(dòng)就不會(huì)導(dǎo)致晉升。
(3)績(jī)效與獎(jiǎng)酬。將獎(jiǎng)酬的效價(jià)和對(duì)努力與獎(jiǎng)酬間關(guān)系的感知結(jié)合起來(lái)， 就產(chǎn)生了對(duì)績(jī)效的期望?？?jī)效在付出努力（激勵(lì)）之后才產(chǎn)生?？?jī)效不僅僅取決于人們努力的大小，而且還取決于他們的能力以及對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)。或者說(shuō)， 員工即便非常努力，可能因?yàn)槟芰τ邢藁蛘邔?duì)在組織中取得成功的必要方法估計(jì)失誤，最終取得的績(jī)效很低。希望獲得的成果就是獎(jiǎng)酬。波特和勞勒在取得績(jī)效后對(duì)員工的獎(jiǎng)酬劃分為外在和內(nèi)在獎(jiǎng)酬兩部分。外在獎(jiǎng)酬包括上下級(jí)關(guān)系、工作條件、薪金、地位、工作保證以及額外的福利等這些與工作有關(guān)的獎(jiǎng)酬， 是組織給予的；內(nèi)在獎(jiǎng)酬包括成就感、因工作成功的自我認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和個(gè)人成長(zhǎng)等。實(shí)驗(yàn)證明，內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)酬都是人們所希望得到的。也有試驗(yàn)表明，內(nèi)在獎(jiǎng)酬比外在獎(jiǎng)酬產(chǎn)生較高的工作滿意的可能性要大得多。
(4)感覺(jué)到公平獎(jiǎng)酬與滿意。人們認(rèn)為某種水平的績(jī)效應(yīng)得的獎(jiǎng)酬數(shù)量就是他們感覺(jué)到的公平獎(jiǎng)酬。大多數(shù)職業(yè)都沒(méi)有明文規(guī)定按照要求的標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)的人應(yīng)得的獎(jiǎng)酬數(shù)量。關(guān)于獎(jiǎng)酬的觀念建立在個(gè)人對(duì)工作要求的感受、工作對(duì)個(gè)人的要求以及個(gè)人對(duì)公司所作貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)質(zhì)上這些觀念反映了個(gè)人認(rèn)為某一特定工作取得優(yōu)秀績(jī)效后理應(yīng)獲得的公平獎(jiǎng)酬。
同時(shí)，員工的滿意是一種態(tài)度、一種個(gè)人的內(nèi)心狀態(tài)。當(dāng)人們認(rèn)為應(yīng)得的獎(jiǎng)酬超過(guò)實(shí)際得到的獎(jiǎng)酬時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不滿意感。滿意由于兩個(gè)原因而變得重要：①如波特—?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)模型所表示的那樣，滿意只是部分地取決于實(shí)際獲得的獎(jiǎng)酬；②滿意對(duì)績(jī)效的依賴(lài)高于績(jī)效對(duì)滿意的依賴(lài)，滿意只有通過(guò)反饋的回路（回到獎(jiǎng)酬的效仿）才能影響績(jī)效。
波特 — 勞勒模型對(duì)管理具有重要的啟示意義。
管理者應(yīng)找出每位員工認(rèn)為什么成果有價(jià)值。管理者必須明白的一點(diǎn)是人們想要的成果是會(huì)變化的，有效率的管理人員能夠正確地判斷這些變化， 而不認(rèn)為所有員工都是相似的。
管理者必須決定什么是他們要員工做出的績(jī)效，以及讓員工確信這樣的績(jī)效目標(biāo)可以達(dá)到。為了激勵(lì)他人，管理者必須決定他們要求什么樣的績(jī)效。他們必須明確什么是“優(yōu)秀績(jī)效”和“適當(dāng)績(jī)效”，使之具有可見(jiàn)性和衡量性，以便下屬能夠明白管理人員希望他們做什么。同時(shí)，管理者應(yīng)通過(guò)細(xì)致的溝通工作，使員工們確信要求他們達(dá)到的績(jī)效水平是可以達(dá)到的。企業(yè)設(shè)置的績(jī)效水平必須在個(gè)人認(rèn)為他們可能達(dá)到的范圍內(nèi)，如果員工認(rèn)為要獲得獎(jiǎng)酬的必要績(jī)效超過(guò)他們可能達(dá)到的水平，那么他們的工作激勵(lì)強(qiáng)度就會(huì)很低。
管理者必須把員工們希望得到的成果和管理者所希望的特定績(jī)效直接聯(lián)系起來(lái)。如果員工已經(jīng)達(dá)到期望的績(jī)效水平，并且他期望獲得晉升，那么管理者應(yīng)盡力讓他得到晉升，讓員工們清楚地知道這樣的案例。如果產(chǎn)生了高的激勵(lì)，獎(jiǎng)酬過(guò)程也應(yīng)在一個(gè)相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)起作用，這一點(diǎn)是極其重要的。只有當(dāng)員工明白了兩者的關(guān)系，他們才會(huì)受到激勵(lì)。管理者經(jīng)常會(huì)誤解下屬的行為，因?yàn)樗麄儍A向于依賴(lài)自己對(duì)環(huán)境的感覺(jué)，而忘記下屬的感覺(jué)。
管理者應(yīng)弄清楚多大的成果或獎(jiǎng)酬方面的變化足夠激勵(lì)那些有效的行為。不重要的獎(jiǎng)酬只能引起最小程度的努力，而且隨之僅有很少的績(jī)效產(chǎn)生。獎(jiǎng)酬必須大得足夠激勵(lì)個(gè)人竭盡全力以使績(jī)效產(chǎn)生顯著的變化。
德魯克關(guān)于激勵(lì)的獨(dú)特觀點(diǎn)
德魯克在上述激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了自己關(guān)于激勵(lì)的獨(dú)特觀點(diǎn)。
一是他提升了對(duì)激勵(lì)重要性的認(rèn)識(shí)，把激勵(lì)視為管理的本質(zhì)要素之一。
二是他提出了管理者合理運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度的實(shí)用原則。這些實(shí)用原則包括：
·時(shí)刻保持公正—公正地評(píng)價(jià)員工；
·謹(jǐn)慎決策—做獎(jiǎng)懲決策時(shí)要謹(jǐn)慎思考；
·注意針對(duì)性—獎(jiǎng)懲有明確的針對(duì)目標(biāo)；
·不要過(guò)多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)性的獎(jiǎng)懲—旨在大幅提高業(yè)績(jī)時(shí)才有用，平時(shí)應(yīng)少用。
三是他看到了濫用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的負(fù)面影響。他認(rèn)為，管理者必須真正地降低物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，而不是把它們當(dāng)做誘餌。如果物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵(lì)的效果，那么采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)適得其反。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵(lì)效果，但付出的代價(jià)實(shí)在太大，以致超過(guò)激勵(lì)所帶來(lái)的回報(bào)。
案例：只重獎(jiǎng)完成高難度工作指標(biāo)的員工
美國(guó)通用電氣公司是世界上偉大的公司之一，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，形成了獨(dú)具特色的激勵(lì)機(jī)制和準(zhǔn)則。為使激勵(lì)制度更能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、績(jī)效更為出色，公司只重獎(jiǎng)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。獎(jiǎng)勵(lì)的最終目的是鼓勵(lì)他們?cè)谖磥?lái)的工作中更為出色，把獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效表現(xiàn)直接掛鉤，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)占到被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的10%，從而形成了五大獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)則。
準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬與權(quán)力綁在一起。
準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解獎(jiǎng)勵(lì)制度。
準(zhǔn)則三：廣泛宣傳獲獎(jiǎng)員工。
準(zhǔn)則四：不能想獎(jiǎng)什么就獎(jiǎng)什么，適當(dāng)嘗試一些不用金錢(qián)的激勵(lì)方法。
準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎(jiǎng)勵(lì)。
