員工論壇：德魯克的決策之道——《卓有成效的管理者》研讀筆記
時間：2017-10-10 09:47 來源：博源集團(tuán)最近讀了德魯克先生的《卓有成效的管理者》一書，感覺受益匪淺，特別是其中關(guān)于決策和判斷的觀點，對于我在工作和生活實踐中遇到的一些困惑有很深的啟發(fā)，小激動之余，決定對這部分內(nèi)容做一個梳理和總結(jié)，一是為了避免學(xué)習(xí)的“三分鐘熱度”，使有用的理論持續(xù)影響自己的思維和行為習(xí)慣；二是學(xué)到了有用的東西，認(rèn)為有必要和小伙伴們一起分享。鑒于個人的知識、閱歷和實踐經(jīng)驗十分有限，對原著的理解和解讀難免偏頗或有不到位之處，誠望批評、指正。
在我們每個人的生活和工作中都離不開大大小小的決策和判斷，如何能夠使我們的決策更加有效？德魯克認(rèn)為人的決策能力是可以通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練獲得提升的。他結(jié)合大量的實踐案例，從內(nèi)涵和外延兩個角度對決策進(jìn)行了全面、細(xì)致和深入的剖析，提煉總結(jié)出決策的一整套程序和確保決策有效性的具體方法和注意事項。
一、決策的五大要素（五個步驟）
（一）決策的第一步首先要透徹思考需要決定的是什么，要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，就應(yīng)該通過了解問題的原理，然后建立規(guī)則或原則對問題進(jìn)行根治；如果是偶發(fā)性的特殊問題，則應(yīng)該根據(jù)實際情況“特事特辦”。
然而在實踐中出現(xiàn)的問題哪些屬于“經(jīng)常”，哪些屬于“例外”往往并不是那么顯而易見的，因此，德魯克又將問題細(xì)分為以下三類：
第一類是真正的經(jīng)常性問題。而大多數(shù)情況下的經(jīng)常性問題表面看起來也是個別性問題，但經(jīng)過深入地總結(jié)分析后會發(fā)現(xiàn)，這類問題本質(zhì)上其實是經(jīng)常性問題。例如：工廠里輸送蒸汽的管子接頭壞了，生產(chǎn)部門找人來修理或者干脆換掉，但一段時間之后又壞了，經(jīng)過較長時間的分析后發(fā)現(xiàn)是由于管道承受的溫度和壓力過高，超過設(shè)備的負(fù)荷，需要將接頭重新設(shè)計。但是在得到這一結(jié)論前，生產(chǎn)部門往往早已花了不少修理接頭的時間和費用了。
第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生的，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。例如：某公司接受另一家公司的建議，兩家公司合并。如果該公司接受了這一建議，就不會再有第二次同樣的建議了，對這家公司來說這個問題是一次性的。但是，如果細(xì)究這一問題的本質(zhì)，我們也會發(fā)現(xiàn)這是一個具有“經(jīng)?！毙再|(zhì)的問題，因為每個企業(yè)隨時都可能遇到這樣的問題，因此在考慮此類問題時應(yīng)該以公司利益最大化為出發(fā)點，以某些原則為基礎(chǔ)，且必須參考他人的經(jīng)驗，才能做出有效的決策。
第三類問題是真正的偶發(fā)事件，這類問題的確是由偶然因素引起，而且問題再次發(fā)生的概率可能只有千萬分之一或億萬分之一，這樣的偶發(fā)事件在現(xiàn)實中一般非常少見。所以，當(dāng)我們遇到一些自認(rèn)為是偶發(fā)事件的時候，必須要問一下自己“這是真正的偶發(fā)事件還是另一種經(jīng)常事件的首次發(fā)生”。
所以，德魯克認(rèn)為一個有效的決策者通常必須要花費一定的時間來確定問題的屬性，就像醫(yī)生看病必須找準(zhǔn)病因一樣，如果沒有了解問題的癥結(jié)所在，決策結(jié)果必然是失敗與無效。常見的錯誤又有以下四類：
第一類錯誤是錯把“經(jīng)常問題”視為一連串“偶發(fā)問題”，例如上文中蒸汽管道接頭的事例。
第二類是把真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā),因而仍舊應(yīng)用舊原則。例如2003年的“非典”，早在2002年11月份就在廣東發(fā)生，由于病人發(fā)病初期的癥狀和普通的感冒、肺炎等病癥很相似，最初未得到足夠重視，沒有及時對相關(guān)人員進(jìn)行隔離，導(dǎo)致患者、家屬以及醫(yī)務(wù)人員出現(xiàn)大面積交叉感染，直至2003年4月份疫情相繼在全國多地爆發(fā)后，政府才意識到這是一次及其嚴(yán)重的非常事件，從5月份開始，溫家寶總理發(fā)布命令，在全國范圍內(nèi)采取多項嚴(yán)厲的非常措施，才使得疫情在6月份以后得到了有效控制。
第三類常見的錯誤是對某些問題的根本原因的界定似是而非。例如：二戰(zhàn)以后，美國軍方總是為留不住高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人員而苦惱。軍方曾屢次研究這一問題，但所有的研究工作都得出一個聽起來很合理的解釋：醫(yī)務(wù)人員的待遇不夠。殊不知問題真正的原因其實在于軍醫(yī)的傳統(tǒng)制度。美國的軍醫(yī)一向重視普通的綜合性醫(yī)師，然而隨著時代的發(fā)展醫(yī)師的分科越來越精細(xì)，社會上已經(jīng)更加重視?？漆t(yī)師了。按照軍方的制度，軍醫(yī)發(fā)展到一定程度只能爬到行政崗位，最后與醫(yī)學(xué)研究脫節(jié)。年輕一代的醫(yī)務(wù)人員感到他們在軍中服務(wù)的結(jié)果，最后不是升官就是永遠(yuǎn)做普通醫(yī)生，而能夠升官的人畢竟是少數(shù)，他們真正的需要，是能有發(fā)展醫(yī)學(xué)才干、成為一名專科醫(yī)師的機(jī)會。
第四類錯誤是只看到問題的一個部分，并沒有看清問題的全貌。例如：美國60年代的汽車肇事率較高，傷亡人數(shù)較多，社會上一致認(rèn)為原因在于公路工程質(zhì)量和駕駛員技術(shù)不達(dá)標(biāo)兩個方面，后來針對以上兩個方面頒發(fā)了極為嚴(yán)苛的制度和法律，此后在正常駕駛情況下的肇事比率的確有所下降，但車禍傷亡人數(shù)仍然未得到有效控制。很久以后，人們通過分析發(fā)現(xiàn)在所有肇事車輛中，非正常駕駛（醉酒、吸毒和危險駕駛傾向人員）導(dǎo)致的車禍占車禍總數(shù)的75%以上，而這些確實不是公路公司或者駕校所能負(fù)責(zé)的，努力的重點應(yīng)該在于一方面盡量加強(qiáng)對非正常駕駛的管控；另一方面應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)汽車的安全性能，使得在發(fā)生車禍的情況下，傷亡情況可以減輕。
綜上所述，德魯克認(rèn)為，一個有效的決策者在碰到不太容易識別的問題時，要先假定該問題屬于“經(jīng)常性質(zhì)”的問題，假定眼前看到的只是一種表面現(xiàn)象，從而盡可能地找出真正的問題，不應(yīng)該只滿足于解決表面現(xiàn)象。在我們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕町?dāng)中，也常有類似的經(jīng)驗。當(dāng)遇到一些經(jīng)常性問題時，由于潛意識當(dāng)中怕麻煩，不愿深入思考，會有意無意地選擇避開問題或者用一些臨時的辦法“頭痛醫(yī)頭”，而這樣做的結(jié)果往往是“按下葫蘆起來瓢”，最終讓我們陷入一種手忙腳亂的“救火”狀態(tài)無法自拔。在德魯克看來，有效的管理者也會采取臨時措施，但他會先問自己：“如果這個臨時辦法被長期執(zhí)行下去，我會愿意嗎？”如果回答是否定的，他就會從系統(tǒng)性的角度和更基本的、更理性的以及更廣泛的觀念上去另謀解決之道。簡單來說，就是要建立一項正確的原則。
（二）決策的第二個要素在于了解決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？用專業(yè)術(shù)語來說就是所謂的“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的。記得《杜拉拉升職記》中有一個橋段，杜拉拉的部門同事過生日，快下班的時候領(lǐng)導(dǎo)通知下班后要聚餐，并安排杜拉拉訂一個某種口味的蛋糕（具體什么口味記不清了），她打電話過去的時候人家告訴她那個口味的蛋糕賣完了，杜拉拉直接問對方還有什么口味的，最終訂了其他口味的蛋糕，由于杜拉拉在情況出現(xiàn)變化時及時做出了有效的決策，使得生日聚會如期舉行并圓滿結(jié)束。這個事例中，杜拉拉在時間十分有限的情況下，非常清楚這個事情的邊界條件是生日蛋糕必須及時出現(xiàn)在生日聚會上，否則即使買到了原來那個口味的蛋糕，如果耽誤了聚會，蛋糕也就失去了其本來的意義。
有些時候，隨著外部條件的變化邊界條件也需要調(diào)整。《笑傲江湖》中有一段，任盈盈用馬車?yán)苤貍牧詈鼪_，半夜遇到林平之等強(qiáng)敵，他們在暗處偷聽對方說話，結(jié)果因為一個意外馬受到驚嚇，在馬即將出聲的一瞬間任盈盈揮劍砍掉馬頭，本來馬是他們逃命的邊界條件，但當(dāng)時情況發(fā)生變化，不被敵人發(fā)現(xiàn)先保住性命成為了新的邊界條件，至于沒有馬以后的路怎么走只能另行計劃，如果任盈盈因為馬的事情瞻前顧后最終命喪敵手，那么馬的存在也就沒有任何意義了。相反，在一戰(zhàn)期間，德國面對東面的俄軍和西面的法軍，原計劃用小部分兵力在東邊牽制俄軍，而集中主要兵力用閃電戰(zhàn)擊潰法軍后集中兵力對付俄軍，結(jié)果戰(zhàn)爭開始后俄軍在東邊的推進(jìn)速度太快，這時候德軍沒能根據(jù)情況及時調(diào)整計劃，為了能按原計劃牽制俄軍，把西面的兵力調(diào)走應(yīng)付，結(jié)果對法之戰(zhàn)的勝利無法貫徹到底，而東邊的兵力又不足以對抗俄軍，導(dǎo)致最終落敗。
（三）決策的第三個要素是關(guān)于決策過程中如何“折中”。人在遇到問題并做出決策后，總會遇到一些主觀或客觀存在的困難導(dǎo)致決策無法實施，這時人們會想到采取折中的辦法，然而如果我們搞不清決策的邊界條件，就無法分辨出正確的折中和錯誤的折中。所謂“折中”，實際上有兩種。第一種“折中”，即所謂的“半片面包比沒有面包好”。第二種“折中”，可以用古代所羅門王審判兩位婦女爭奪嬰兒的故事來說明：“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對方?！钡谝环N“折中”仍能符合邊界條件，因為面包本身是為了充饑，半片面包仍然可以充饑。但是第二種“折中”，卻完全不符合邊界條件了，嬰兒是一條生命，得到半個尸體就沒有任何意義可言了。
（四）決策的第四個要素是化決策為行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步，一項決策需要列舉一條一條的行動步驟，并明確相關(guān)人員的工作和責(zé)任。而且必須明確無誤地回答：誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動如何進(jìn)行才能保障執(zhí)行者不折不扣地遵循？另外，需要注意的兩個問題，一是執(zhí)行決策行動的人員工作能力必須符合要求，二是如果這項決策需要改變執(zhí)行人員既有的行為習(xí)慣和態(tài)度時，不但需要明確任務(wù)，還需要配套的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核激勵制度。
（五）決策的最后一個要素，是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。
二、如何使決策更有效
在闡明了有效決策所必須的五個要素（也可理解為五個步驟）之后，德魯克又從決策本身出發(fā)，圍繞“如何使決策更加有效”，對于在分析問題、設(shè)定邊界條件、擬定方案和執(zhí)行方案的過程中應(yīng)該注意的問題，提出了以下具有建設(shè)性的理論和觀點。
（一）個人見解和決策的關(guān)系
就決策本身來講，其實是一種判斷，是若干項方案當(dāng)中的選擇。這種選擇通常并不是簡單的“對”與“錯”，而是在“大概是對的”與“也許是錯的”之間選擇。絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定明顯優(yōu)于其他方案時的選擇。那么，在這種情況下如何做出正確的判斷呢？
大部分時候，人們會認(rèn)為判斷的第一步是從“搜集事實”開始的，但在德魯克看來并非如此。舉個例子，當(dāng)一堆龐雜的數(shù)據(jù)擺在我們眼前的時候，有人選取其中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐帕薪M合，并加以分析之后就基本能夠理清事實的真相，找出關(guān)鍵問題并提出改進(jìn)措施，而有的人面對同樣的數(shù)據(jù)卻顯得茫然無措，不知該從何處入手。同樣，有的人面對事情的時候，問的問題總能抓住關(guān)鍵，幾個問題之后基本能夠理清事情的脈絡(luò)，而有的人問過很多問題卻和沒問一樣。這是因為有效的管理者在面對事情的時候首先會有一個基本的假設(shè)，然后通過搜集已有的信息去驗證假設(shè)從而達(dá)到了解事實真相的目的。而所謂見解其實就是“有待驗證的假設(shè)”。這種見解可能來源于一個人的知識，但更多是來源于經(jīng)驗。但凡在某一領(lǐng)域具有一定經(jīng)驗的管理者，都應(yīng)該有自己的見解。如果一個人在某一方面經(jīng)驗豐富，卻沒有見解，那就說明這個人頭腦遲鈍，沒有敏銳的洞察力，通俗來講就是“沒有悟性”。
所以說，先要搜集事實是很難做到的。因為事件本身并不是事實，如果管理者自己頭腦中沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能在紛亂的事件當(dāng)中找到什么事實。因此，德魯克認(rèn)為決策或判斷的過程是從決策者本人的見解開始的。有效的管理者會鼓勵大家提出見解，同時也會要求大家深入思考：“要驗證某一假設(shè)是否成立，我們應(yīng)該知道哪些信息？”而在了解事實的過程中，相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？這些標(biāo)準(zhǔn)又應(yīng)該用什么樣的方法去衡量？研究發(fā)現(xiàn)，在一項有效的決策中，驗證假設(shè)的衡量方法至關(guān)重要且所耗用的時間和精力是非常多的。
朝鮮戰(zhàn)爭以后，美國軍用物資的采購和庫存一直不理想。軍方也曾為這個問題絞盡腦汁，但情況不但沒有好轉(zhuǎn)，反而每況愈下。直到麥克納瑪拉出任國防部長后，才向傳統(tǒng)的衡量方法發(fā)起了挑戰(zhàn)。在過去軍用物資的采購和庫存一直以物資項目的總項數(shù)和總金額為衡量指標(biāo)。但麥克認(rèn)為這兩個指標(biāo)實際上說明不了什么問題，經(jīng)過分析后麥克發(fā)現(xiàn)在所有的軍需物資中，有4%的項目是高價物資，采購金額占總采購金額的90%以上；同樣，他又發(fā)現(xiàn)有大約4%的項目是重要物資，足以維持90%的戰(zhàn)備。而在這兩項物資中尚有部分重復(fù)者（既重要又貴），最后把所有貴的物資和重要的物資合并起來也不過占總數(shù)的5%至6%而已。麥克決定對這類物資予以分別管理，嚴(yán)加管制。這一措施施行后問題立即迎刃而解。所以，德魯克認(rèn)為有效的決策者在面對問題的時候，通常會先假設(shè)原有的衡量方法可能已經(jīng)不再適用于現(xiàn)實的情況，否則，他也用不著重新做決策。
那么如何才能找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?？一般也只有通過“反饋”制度去驗證，也就是說使用了一種衡量方法發(fā)現(xiàn)無效后，另行選擇其他方法，在一些情況下這樣做是可行的。但是，當(dāng)試錯的代價較高時，通過反饋找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ㄊ且豁棊в酗L(fēng)險的判斷。因此，德魯克建議有效的管理者一定要求先考慮若干種不同的衡量方案，再在其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。如果事先沒有考慮每一個可能的方案，最后的衡量結(jié)果就可能會有所偏頗，最終導(dǎo)致決策者無法得到有效的決策依據(jù)。
（二）反面意見在決策中的應(yīng)用
什么樣的決策算是一個好的決策？大家通常會認(rèn)為所有人一致通過的決策一定是好決策。但德魯克不這么認(rèn)為，他認(rèn)為反面意見在決策過程中起著非常重要的作用。具體的理由如下：
1．反面意見可以保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都有求于決策者，每個人都各有所求，都希望領(lǐng)導(dǎo)的決策能夠?qū)ψ约河欣?。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致淪為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。
2．反面意見本身正是決策所需的“B計劃”。決策時只有一種方案，如果遇到突發(fā)情況，失敗的幾率必然會高。如果在決策過程中有若干方案可供選擇，那么決策進(jìn)可攻、退可守，在遇到突發(fā)情況時會有更多的回旋余地。
3．反面意見可以激發(fā)參與者和決策者的想象力。管理者在處理問題時，通常都會面對較高的“不確定性”，如果能有一些非常規(guī)的“創(chuàng)造性”的解決方案，來開創(chuàng)新的局面，也許這些方案最后不一定被選用，但在決策過程中可以激發(fā)相關(guān)人員的想象力，使大家能夠從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解問題，對問題的最終解決起到積極作用。
（三）有效決策需要注意的其他問題
1．什么時候真正需要一項新的決策。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒一些風(fēng)險。就像外科醫(yī)生不到萬不得已不會輕易開刀；同樣地，不到非做決策的時候，也不宜做出決策。
做決策的人員性格各有不同，有的激進(jìn)，有的保守，但盡管如此，應(yīng)當(dāng)信守的原則是一致的。一般在兩種情況下需要做決策：一是如果繼續(xù)保守成規(guī)，情況就會惡化，這時必須做出新的決策。二是遇到有新的機(jī)會來臨，這個機(jī)會稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。反之，有的時候如果不做決策保持現(xiàn)狀也不會有太大問題就不必橫生枝節(jié)。
另外，還有一種情況，不做新的決策同樣可以生存，但有了新決策，情況會有所改進(jìn)，從而變得更好。在這種情況下，如果決策符合“收益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險”的基本原則，也應(yīng)該果斷做出決策。
最后，無論最終行動或不行動，切忌只做一半或折中。
2．決心和勇氣。到了這一步，可以說一切條件已經(jīng)具備，邊界條件清楚，事實明白，不同的方案已經(jīng)想到，得失也衡量了，應(yīng)該采取什么行動也清楚了。然而，許多人走到這一步又猶豫了：“要不要再研究一下”，事實上決策的確會讓人產(chǎn)生不舒服或不愉快的感覺，就像良藥苦口一樣。走到這一步的時候，我們不但需要判斷，更多的是勇氣了。有膽識的人可能失敗一次，沒膽識的人可能失敗一千次。這個時候，有效的管理者會問“再研究一下就會有新的或者更好地方案嗎？”如果答案是否定的，那么就不需要再做任何研究。但是，有的管理者可能會有直覺或第六感之類的東西，感覺不對的時候可能會等一等，但不會等太久，一兩天或一個星期如果沒有想到什么漏洞，就應(yīng)該盡快行動了。
