施煒：OPPO、vivo為什么會贏？
時間：2017-03-14 10:41 來源：博源集團一、引人注目的OPPO、vivo
OPPO、vivo之所以引人注目，首先當然是因為這幾年取得了驕人的業(yè)績。2016年，OPPO和vivo在中國智能手機市場上，份額名列第二名和第三名。第一名是華為。但OPPO和vivo這兩個品牌加起來的份額是第一。為什么這兩個品牌可以加起來呢？因為它們的歷史淵源可以共同向上延伸到步步高。步步高是段永平先生創(chuàng)辦的很著名的消費類電子產品的品牌，以往做過電話機、DVD機、語言復讀機、兒童學習機、電子詞典等一些不算很大眾的但也不算很小眾的電子產品。創(chuàng)始人后來因種種原因去美國做投資了，但是在步步高這棵樹根上生出了兩棵既獨立又關聯(lián)的大樹，一棵是OPPO，一棵是vivo。
OPPO和vivo引人注目的第二個原因在于它們的競爭對手都是一些世界級的巨頭。華為也是世界級的企業(yè)，三星、蘋果就更不用說了。在一個寡頭競爭的領域，它們能夠脫穎而出，而且保持了快速的增長，這是非常令人驚嘆的。
這兩個品牌引人注目的第三個原因，就是它們的模式似乎跟這幾年來大家熱炒的互聯(lián)網模式、社交網絡模式關系不大，當然不能說一點關系都沒有，但似乎不是用所謂的互聯(lián)網模式來運作的。小米手機也很成功，在比較短的時間內實現(xiàn)了品牌的躍升，采用的是比較典型的互聯(lián)網的模式，比如說軟件的多次迭代；構建社群，和具有專業(yè)能力的粉絲互動；通過網絡直銷，等等。
OPPO和vivo采取了相對傳統(tǒng)的一種營銷模式。這種模式在中國市場上已經出現(xiàn)很久了，一度是消費品營銷的主流模式，也就是所謂的深度分銷。分銷這個概念，有的時候容易引起歧義，因為國際慣例的分銷和中國的批發(fā)比較接近。廣義的分銷，其實就是銷售，也包括零售。有些行業(yè)也把分銷說成是零售。深度分銷目前已進化為深度營銷，因為深度分銷比較強調渠道、強調終端，實際上現(xiàn)在的深度營銷又有了進步，是一種立體的營銷，不光是在渠道和終端環(huán)節(jié)上發(fā)力，而是包括品牌推廣、產品定位等的系列、整體做法。
最近我在寫營銷方面的書，把中國幾十年來市場上的一些成功模式做了總結。發(fā)現(xiàn)深度營銷模式是我們中國人對世界營銷的重要貢獻，是基于中國市場的特征的一種有效的市場開發(fā)方法。中國市場最主要的特征是什么？我們可以用一句話來概括，就是多層次的立體市場。
二、中國立體市場的特征
中國這樣一個巨大的市場，從一級城市、省會城市、地級市，到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊，六個層次的差異是比較大的。首先表現(xiàn)在顧客群的差異上。也就是說，同樣一種產品，比如說手機產品或彩電產品，六個層次的顧客特征是不同的。大城市的顧客知識較豐富，和品牌的信息不對稱比較少，自主性比較強，受渠道的影響比較小。
總的來說，越往下面層級的市場，消費者越容易受渠道的影響，自主決策的能力就越弱。這里不是貶低這些消費者，就是這么一個特點。這也涉及到知識的傳遞，涉及到消費者的一些其他特殊的訴求。比如說，越是低層級的市場，消費者對于渠道的服務就越依賴。如果手機壞了，只能去找渠道，不像大城市，可能有獨立的服務商。
從通路（主要是指零售）角度來看，越是到次級市場，通路的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)（店態(tài)），比如說獨立的手機賣場，或者小型的連鎖手機賣場，在一些不是特別發(fā)達的地級市和縣城，雖然經過多年的整合，至今它們依然是渠道的主力，或者說是渠道的重要的組成部分。
三四級市場還有一個特點就是傳播效率相對而言比一二級市場要高。要去運作一個品牌，如果在北京、上海投入廣告，通常需要一個天文數字，因為城市太大了，媒體高度分散。北京的公共交通線路那么多，做一兩路的公共車身的廣告，不太可能引起廣泛的注意。而縣城（包括一些比較小的地級市）不太一樣，它的街道不是很多，人流集中的空間或者廣場比較少，在傳播上抓住了一些制高點，抓住了一些關鍵資源，就能很快營造出一種密集的、立體的、顧客反復接觸的信息環(huán)境。
在促銷方面，三四級等次級市場也更方便一些。比如在賣場門口搞一個拱門，搞一些活動，敲鑼打鼓，放放音樂……這在縣城比較好弄，當然在鄉(xiāng)鎮(zhèn)就更容易做到了。但這在北上廣深是不可行的，城管也是不允許的。
中國次級市場（次級是個廣義的概念，包括三四五級）的特殊性，我們剛才從顧客、渠道、傳播環(huán)境三個方面做了簡要的介紹。這樣的背景下，針對三四五級市場，前面提到的深度營銷模式就應運而生了，而且歷久不衰。
三、OPPO、vivo的“三高”模式
OPPO、vivo這兩個品牌跟三四五級市場的特征有什么關聯(lián)？它們是如何去開發(fā)這樣一個立體市場的？我覺得，OPPO和vivo的做法和營銷策略組合，基本上符合營銷教科書的規(guī)范，符合營銷的普遍規(guī)律，同時也貼合中國的市場國情?？梢杂靡痪湓拋砀爬ㄟ@兩個品牌的營銷特點，就是基于精準目標市場定位的整合營銷，基于中國多層次市場的深度營銷。
我們先來看一看目標市場的定位。從品牌的調性來看，OPPO和vivo比較年輕，比較東方，比較清新。品牌的調性反映了其所面對的顧客。這兩個品牌的目標顧客很顯然是年輕人。向下可以延伸到學生，比如高中生、大學生，往上可以延伸到小白領（城市里二十五六、二十七八歲的小白領）。在年輕的小白領中，這兩個品牌的定位又偏女性。不能說完全針對女性，但更受女孩子喜歡，這是一個不爭的事實；調性更加柔美，這也是一個不爭的事實。
這種定位跟小米就不太一樣。因為小米偏專業(yè)，強調和懂行的顧客進行比較深度的交流，包括在技術上、在軟件上的交流。而三四五級市場的女性顧客（包括男性顧客）對技術是不太懂的，是非專業(yè)的。同時，OPPO、vivo的定位雖然是年輕人，但給人感覺比小米更高一些，就是說價格不是那么低。小米的價格一開始較低，目標市場定成了一些收入偏低的年輕人。當然最近小米也在做出一些努力，改變這種狀況。
大家都知道，大部分國產手機品牌不能說有什么特別的核心技術。但是在應用技術層面，在應用功能層面，做一些基于顧客導向的創(chuàng)新，實際上是非常有效的。近一段時間以來，OPPO、vivo都在主打照相這樣一個價值維度，單反、雙攝像頭、1600萬像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用這樣的一些價值訴求和價值主張，很簡單，吸引了大量的年輕的、比較愛美的、有點自戀的、熱愛生活的消費者。
面對這樣的顧客群，在推廣和宣傳上，這兩個品牌也同樣是一個系統(tǒng)的整合性的考慮，比如說去搶占一些目標人群高度關注的注意力資源（明星資源）。在搶明星資源的時候，也沒那么多糾結。現(xiàn)在的年輕人，尤其是女孩，喜歡誰就找誰，誰紅找誰，誰是國民老公找誰，所以曾經找過宋仲基，現(xiàn)在找彭于晏，都是有國際范兒的、年輕的、比較洋氣的。有時不止找一個，而是找一組，比如說楊冪、李易峰、TFBOYS，包括國外的內馬爾，等等。這個實際上也是一種強勢推廣的策略，這里邊有一些粉絲營銷和互聯(lián)網營銷的意味在里面。
有一些品牌在選擇代言人方面，我個人覺得很有意思：為什么這么選？比如說選梁朝偉。梁朝偉已經是個歲數比較大的大叔了，近期也沒有特別的作品，尤其是電視劇的作品，偶爾在大熒幕上出現(xiàn)一下，選梁朝偉是跟哪個人群連接呢？跟小年輕連接不起來，跟中年顧客也不是特別好連接——大媽也喜歡小鮮肉。所以像這樣的一種策略，我覺得叫人摸不著頭腦。
從OPPO、vivo選明星的做法上，就能看出它們的思維方法，就是準確而簡單。其他有些品牌，包括選國際巨星的，實際上對國內的特定人群影響非常小。當然這里邊也涉及到資源的投放。OPPO和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顧客認知價值，這樣一個三者之間的循環(huán)。
除了請明星之外，這兩個品牌在傳播的媒體上，包括一些重大的事件、重大的慶典、重要的電視欄目，它們基本上都在現(xiàn)場，從不缺席。選擇一些顧客認同度比較高、一定能夠引起廣泛反響的媒體和事件來進行廣告的投放。很多人把營銷復雜化，要大數據云云，其實像這樣的媒體選擇，基本上不需要什么大數據分析，憑經驗，憑對媒體的理解和觀察就能夠得出正確的結論。
剛才我們說了，OPPO、vivo是一個三高的模式（高毛利、高廣告投放、高顧客認知價值），沒有采取低價路線。有的品牌特別強調性價比，說我的東西很好，賣的價格那么便宜，按道理應該是勢無可擋地搶占市場份額，但是事實似乎不是這樣。OPPO、vivo主力產品的銷售價格已經在2000-3000元之間了，不能算很便宜?？赡鼙热A為要略低一點，但，非常接近。
手機這種產品比較有意思，是消費者隨時隨地用的，而且是在公開場合、在社交的網絡里用的，這種產品除了實用性的功能之外，有很強烈的心理價值。凡是有心理價值的產品，總體上來說就不能太便宜。對顧客來說，太便宜就是沒有面子，太便宜就顯得自己的收入不是很高。這樣一弄之后，好像只有比較特立獨行、比較邊緣的人，才用比較便宜的手機，或者收入比較低的人，才用比較便宜的手機。這樣的觀念在社會上一形成，實際上不太有利于特別強調性價比的品牌。OPPO、vivo產品的價值定位，強調了高品位的體驗和社交功能，是很精準的。
我們還可以舉一個類似的例子，就是優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫到中國來是“二進宮”。大概在2000年之前，優(yōu)衣庫第一次來中國，把自己定位成一個比較廉價的品牌。因為比較廉價，就不能租賃特別好的地方比如A類核心商圈的賣場，只能在地下室或者二三樓，裝修也不好。東西賣得很便宜，但中國消費者不認可，不符合他們對外資品牌的期望，認為這個品牌可能是山寨的，和國內很便宜的服裝沒什么區(qū)別。2000年之后，優(yōu)衣庫重新進入中國市場。在此之前，優(yōu)衣庫在日本也進行了營銷或經營變革，不把自己定位成絕對便宜，而是定位成好產品好品質，不太貴，比較實惠。一到中國上海，在淮海路租賃幾千平米的特大賣場，裝修不能說是豪華，但是非常漂亮，燈光明亮，立體的衣架，給人感覺這是一個大品牌，是個比較高檔的品牌，價格又挺便宜。實際上優(yōu)衣庫在中國市場的定位比日本市場稍微往上拉了一點點，定位于中國年輕的中產階級。同樣的產品，價格比日本賣得要貴一點。
四、掌握流通價值鏈
1、決勝終端
剛才我們講了OPPO、vivo這兩個品牌的目標市場、產品的價值定位、價格、推廣方面的一些特點，下面就要講到它們成功的非常重要的一個支柱：渠道和終端。
大家都知道，三四五級市場渠道比較分散，分散也就意味著談判力比較弱。我們大家回顧一下這幾年中國手機市場的發(fā)展，線上出現(xiàn)了寡頭如京東、天貓；線下也出現(xiàn)了寡頭如蘇寧、國美。當然還有一些地方的寡頭。這些寡頭在跟上游制造商博弈的時候，是占主導地位的，可以切割制造商的附加值。制造商在和這些寡頭打交道的時候，實際上是左右為難的。不和這些寡頭打交道，就沒有一個高效率的通路；但如果打交道呢，價格透明，不斷地搞促銷活動，就把附加值打沒了。所以現(xiàn)在，像彩電行業(yè)，很多廠家就非常痛苦。
線上通路與此相似。不進入線上通路，好像要失去年輕人，因為年輕人喜歡到網上買東西。但是電子商務平臺上，如果不低價，貨是走不動的；如果不去搞一些引流的活動，也不會有太多人關注。而一旦搞引流活動，一旦搞低價，那么線下的渠道體系就受到很大的影響。
OPPO和vivo由于定位主要是三四五級市場，零售寡頭對它們的影響相對小一些。在縣城里賣手機賣得很多的小寡頭，影響只是區(qū)域性的。同時，區(qū)域的小寡頭以及其他手機零售店在面臨全國大寡頭的時候是弱勢的，急需在縱向的價值鏈上取得支持，希望跟廠家、跟上游的制造品牌攜起手來。在這樣的背景下，OPPO、vivo用了一種來源于家電并發(fā)揚光大的模式，叫做掌握流通價值鏈。
掌握流通價值鏈，我們從下游倒過來看，首先是要掌握零售環(huán)節(jié)，掌握終端環(huán)節(jié)。從OPPO、vivo的實踐看，掌控終端大概有這么幾個動作或做法：
第一個動作是精細化的終端布局。比如一個縣城大概有多少個賣手機的，一開始開幾家店，選擇哪些經銷商、零售商合作，這個是要進行策略思考的，不是說渠道開得越寬就越好。因為開寬了，每一個零售終端的銷售意愿就下降了。在零售終端層面，需進行策略型的布局，保持好零售終端之間的協(xié)同關系，避免橫向的沖突，比如說亂價啊，比如說詆毀啊，等等。這樣就在零售層面上，有一個最佳的結構，而結構會產生能量。品牌比較小的時候，渠道寬度可以窄一點。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大。
第二個動作就是終端的建設。包括硬件的建設和軟件的建設。硬件的建設，比如店頭、店招、柜臺、門前的拱門、氣球等等，搶占零售終端的宣傳資源。軟件的建設就是促銷員隊伍建設，派大量的、強勁的、有力量的促銷員進入終端，當然也可以去培訓合作經銷商的促銷員?？偠灾幸蝗合裥l(wèi)士一樣守住了渠道的最后一個閘口。以前我寫文章，曾經把零售終端比喻成最后一個閘口，通過它，水流向了消費者。把這個閘口守住了，也就意味著別的品牌的水流被堵住了。這實際上就是構建零售壁壘的戰(zhàn)術。
有了硬件和軟件之后，第三個動作是激活終端，即終端活性化。始終把終端的溫度保持在一個高度，天天有活動，3天一小搞，7天一大搞，強勁的推廣和促銷。這樣，消費者一進入賣場，就進入了一個信息高度密集、溫度非常高的“場”。進入這個“場”之后肯定就要消費。
在決勝終端的軟件方面，這兩個品牌在國內基本上已經做到極致了，包括怎么接待，怎么說話，怎么和顧客溝通，怎么介紹產品，等等。這種背景下，其他的品牌在同一個賣場里，如果沒有采取和這兩個品牌一樣的做法，份額就被OPPO、vivo一點點搶走了。這種戰(zhàn)術叫做漸進式地增加零售張力。
2、提高渠道動力
提高渠道的動力，就是讓經銷商（當然首先是零售型的經銷商）有非常強烈的意愿去力推OPPO和vivo的產品。這跟我們前面講的邏輯是對應的：三四五級市場的消費者，比較容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策的成分要稍微少一些。提高渠道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，即廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少，要有一個合理的切分和界定。
保持零售商的銷售意愿，我們特別強調一下一定要維持住市場的秩序，這個市場的秩序就是價格體系。因為價格體系一亂，整體渠道利益的結構就被破壞了。首先，上游的供貨口不能多，即流到各個零售終端去的水流要從一個渠道里流出來，比如說從一個區(qū)域的代理商流出來。不能讓零售商到哪兒都能拿到貨。到批發(fā)市場能拿到貨，到運營商能拿到貨，到線上也能淘到貨，這個就亂掉了。最恐怖的事就是多個出貨口；對零售商來說，有多個貨物來源，但是每個出貨口的價格水位不同，就像大壩一樣，大壩上有好幾個孔，不同的高度，一定是水流洶涌。
這就涉及到電商的問題了。不是說電商不能搞，但是電商不能變成低價格的標桿。一旦變成低價格的標桿之后，線下渠道體系就不能生存。所以，線上可以賣新產品，甚至價格可以賣得高一點。如果反過來思考問題的話，把線上作為一個價格的標桿，而且是一個比較高的標桿，那么線下的價格體系就維護住了。
保持零售銷售意愿的第二個關鍵就是前面已提到的渠道寬度問題。一個縣城或者一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每個手機店都賣，渠道的利益體系是不能維護的。因為畢竟市場的容量有限，大家都不好賣的時候，任務又重，這個時候，就會有人偷偷地放水降價。這個也會帶來滅頂之災。
3、市場化交易，一體化管理
掌握渠道價值鏈的關鍵之一在于上游對零售終端的輔導、支持。主要是來自于區(qū)域的代理商以及廠家的營銷組織。根據中國市場的國情，不能盲目地說要扁平化，要去中介，這都是教條主義的說法。中國市場那么大，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)那么多，零售終端數量龐大，怎么去中介化，實際上還是要保持和一些區(qū)域代理商的穩(wěn)定合作。這個傳統(tǒng)從步步高的時代就傳下來了。比如說自己的員工去成為代理商，比如和代理商雙向參股；和代理商結成利益共同體，深化雙方長期穩(wěn)定的合作關系。
這樣的一種合作模式，我曾經把它概括成一句話，叫市場化交易，一體化管理。即廠家和代理商之間是市場化的交易，只有市場化交易才能確定各自的責任邊界，才能形成理性的交易行為。比如你要無限制地壓貨，我是代理商，我有自己的利益，就會頂住。這樣就不像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣，庫存會成為不可承受之重。
所謂一體化管理，是指廠家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在運作模式上是一體化的。通過市場化交易、一體化管理，使得代理商既是廠家的，又不是廠家的。這就有點互聯(lián)網模式了。在一體化管理的基礎上，代理商執(zhí)行廠家的用意、策略、主張，去服務終端，去管理終端。這樣，廠家避免了區(qū)域營銷團隊過于龐大、代理商避免了能力滑坡。
4、精細化的渠道激勵政策
終端管理里的很重要的一點是精細化的渠道激勵政策。主要做法是：分品種短周期——不同的品種比如X9、R9這樣不同的產品系列，短周期比如一個月甚至更短的時間，給零售商下達任務，完成任務的話，每臺既有銷售的利潤空間，再加上額外的激勵。這樣針對經銷商很柔性地、很細致地來制定獎勵政策，對于逐步擴大零售份額，非常有效。
精細化的獎勵政策，基于對數據的掌握，比如對經銷商經銷存的數據的動態(tài)掌握，對流速（產品銷售速度）的了解。實時的數據采集系統(tǒng)對于深度營銷至關重要。
5、營銷決戰(zhàn)在店外
上面就是我們講的掌控流通價值鏈的一些做法，是基于渠道和終端的。我前面講了，現(xiàn)在深度分銷已演變成了深度營銷，也就是說，對市場的掌控、市場的開發(fā)已不僅僅限于零售終端了。這里我提出一個營銷理念，就是營銷決戰(zhàn)在店外。
這兩個品牌，經常以零售終端為根據地、為陣地，走出去，到小區(qū)，到電影院，到廣場，到各個消費者出現(xiàn)的多場景里去，進行主動營銷，舉辦一些主題性的促銷活動，到店外去引流。這里邊也有點互聯(lián)網的思維。我們不能認為引流只發(fā)生在虛擬空間，發(fā)生在線上，其實線下也是要引流的，也要把顧客挖掘出來，把潛在的顧客挖掘出來，這樣，對其他品牌來說就是釜底抽薪了。
6、團隊是勝利的根本保證
OPPO、vivo每個區(qū)域市場，無論是廠家自己的業(yè)務團隊（包括導購團隊），還是經銷商的團隊（包括零售商的團隊），規(guī)模相對較大，都有非常強的敬業(yè)精神和激情。深度營銷模式實際上是人員密集的。前幾年的時候，很多廠家總覺得人比較難管，要減少人，要削減銷售費用，實際上這個思路是不適合中國國情的。
人員要密集開發(fā)，費用怎么辦？密集開發(fā)本身會帶來流量，產品的價格也比較高，還能帶來一定的盈利的空間。這也是一種壓強攻擊的策略：在區(qū)域市場上，投入的人比較多，但是相應地份額、利潤比較大，還可以提升品牌的附加值。
深度營銷這種模式，最終的戰(zhàn)斗力和保證在于團隊的管理、團隊的建設，這也是這個模式不容易被別人模仿和學習的地方。因為構建這樣一個團隊非常難，利益上要廣泛的共享，文化上就有高度的一致性。這兩個品牌即員工持股的范圍是比較廣的，業(yè)務員的收入是比較高的。光收入還不行，還要有相應的配套措施，比如員工的訓練啊，對員工的關懷啊，等等。
從OPPO、vivo營銷團隊建設的實踐上，選用優(yōu)秀的大學生，將他們培養(yǎng)成有文化、高素質、驍勇善戰(zhàn)的營銷尖兵至關重要。
五、深度營銷模式要注意“份額的魔咒”
深度營銷的模式有沒有什么限制，有沒有什么內在的問題和矛盾？肯定是存在的。這個內在的矛盾是什么呢？就是當市場份額到一定程度的時候，會出現(xiàn)份額的邊界。我曾經寫過一篇文章，刊登在《銷售與市場》雜志上，叫做《份額的魔咒》。
這個“份額的魔咒”是什么意思呢？通過主動營銷、決勝終端、密集開發(fā)這種方式，市場份額可以比較快地提升，但提升到了一定的邊界之后，如果再提升，渠道體系就有可能崩坍。因為再要提升的話，就需要擴大渠道的寬度，原來一個縣城4個網點賣，現(xiàn)在變成8個網點。寬度一寬，零售終端的銷售意愿就會下降，行為就會扭曲。
此外，如果廠家非常強地要求份額和銷量的話，就有可能導致批發(fā)渠道行為的失控。代理商銷量達不到廠家的考核要求，就會去用各種方式甩貨，比如甩給批發(fā)市場，或者甩給大零售商。有些大零售商明明賣不了這么多貨，但如果低價給它，也會吸納進來再去批發(fā)。大零售商為什么要搞批發(fā)？因為一舉兩得，一方面增加自己的流量、銷售額、流水，也有一些利潤，有一定的邊際貢獻，同時又把小零售商打死了，何樂而不為呢？這個時候，這些大的零售商包括線上的寡頭們，對廠家送過來的這種“炮彈”，是欣然接受的。所以當年很多品牌，最后都毀在自己手里。
一定程度上來說，都是考核惹的禍。強硬的壓力，代理商、區(qū)域營銷團隊行動就扭曲。這樣的教訓，希望各個廠家記取。包括OPPO和vivo用這種模式做到現(xiàn)在，其實也要防范這樣的苗頭。我不是說現(xiàn)在已經有了，但是務必要防范。
總的來說，深度營銷模式，是一種挑戰(zhàn)者模式，適用于處于市場追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。用這種方式迅速崛起，在產品上可以模仿，在節(jié)奏上可以跟著領導者走，不用去引領市場。
但要成為領導者，用這種模式恐怕還不能實現(xiàn)。必須要找到適應大城市的模式，需要進入一個新的營銷境界，比如說真正的產品競爭力，真正的供應鏈管理能力，更加強大的品牌影響力，以及對大渠道的控制力。那個時候，所需要的資源和營銷的技術，跟現(xiàn)在的三四級市場又不一樣了。
六、華為能不能向OPPO、vivo學？學什么？
大家可能比較感興趣的是華為能不能向OPPO、vivo學習？我覺得短期內華為在三四級市場上學OPPO、vivo還是比較困難的，為什么呢？我們不要小看和縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經銷商打交道的能力，因為這個能力不是短時間內可以培養(yǎng)起來的，要經過長期的積累，也要有文化的傳承。欲使團隊的文化、團隊的風貌、團隊的行為特點更適合三四級市場，更貼合經銷商、消費者的心理動機和期望，需要一個過程。
華為在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因為華為現(xiàn)在已經成了市場領導者，必須創(chuàng)新模式。這兩個品牌是按挑戰(zhàn)者的方式來做的，實際上是聚焦策略。而華為的目標市場要寬闊得多，營銷模式也應更加立體和復雜。
華為是個學習型的組織，經常借鑒比他市場地位差一些的企業(yè)。那么，華為要向OPPO、vivo學什么？我覺得要學習簡潔、準確的營銷思維方式。OPPO、vivo雖然是“三高”模式，總體來說成本還是比較低的。在營銷的范式或者流派里，有一種叫激進式營銷，就是說不采取鋪張的、特別流程化的方式來做營銷，什么意思呢？有一些大的國際品牌比如寶潔、可口可樂等，它們的傳統(tǒng)的運作模式是高度流程化、組織化的。而有一些中小企業(yè)，包括在日用品領域這幾年異軍突起的品牌，沒有那么長的流程，沒有那么復雜的組織，而是幾個人或幾個小組，經常和目標顧客融合在一起，精準理解需求，提煉出產品的賣點，迅速地打造所謂的極致產品。這樣比數十人、數百人按照流程一項項走，最后的結果可能還要更準確。也就是說，做營銷不能一味地做加法，可能也要做做減法。
此外，OPPO、vivo的實踐，對于華為手機如何融入三四五級市場，如何在終端和顧客溝通是有借鑒和啟發(fā)意義的。
我相信OPPO和vivo的做法，給那些堅守營銷的本質、堅守營銷基本規(guī)律的企業(yè)會帶來更多的信心。我們不要被一些浮躁的概念化的東西所吸引。經常有人問我，有什么新的模式嗎？我的回答就是，賣東西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顧客形成水乳交融的關系才是目的，所以不能偏離目的來談手段。
