比順豐還賺錢的中通是怎么做的？
時間：2017-03-01 10:42 來源：博源集團
虎嗅注：春節(jié)過后，圓通“被倒閉”引來軒然大波。事情的起因是圓通北京一家加盟商因春節(jié)返工不及時，出現(xiàn)了快遞積壓。之后，圓通在西安等地也出現(xiàn)了爆倉的情況。風波雖然以圓通發(fā)澄清公告而平息，但從中暴露了快遞加盟模式的后遺癥。加盟模式曾是快遞業(yè)績狂飆的秘訣，但此刻動搖其大廈基石的蟻穴，改革勢在必行。
順豐是以直營來避免加盟制的混亂，不具有參考性。而同樣采用加盟制的中通，在去年大賺21億，成為快遞中最賺錢的企業(yè)。（順豐2016年的營業(yè)收入高達574.8億元，但歸屬于上市公司股東的凈利潤只有41.8億元。而中通快遞2016年全年收入只有97.89億元，但經調整的凈利潤為21.65億元。）
加盟制對別人成了砒霜，偏偏成了中通的蜜糖。它的一些做法值得借鑒。
本文來自公眾號驛站（ID:yizhan1573），作者老鬼曾為快遞從業(yè)者。
2月28日快遞界兩件事兒最引人關注：
第一件事兒是順豐控股的股票開盤即漲停，市值達到2794億元，穩(wěn)居深市企業(yè)頭名?！叭凉q?！焙?，順豐董事長王衛(wèi)的身價繼續(xù)攀高，沒有任何懸念的超過馬化騰，殺入中國富豪榜前三甲。按照這個勢頭，再有兩個漲停，王衛(wèi)即可超越馬云、王健林，摘得“中國首富”。
第二件事兒是中通快遞發(fā)布2016年Q4及全年未經審計財報。財報顯示，中通快遞2016年全年收入97.89億元，相比2015年增長60.8%；毛利潤34.43億元，比2015年的20.88億元人民幣增長了64.9%；經調整的凈利潤為21.65億元，比2015年增長76.8%。規(guī)模效應進一步凸顯，利潤僅次于順豐，截至國內時間2月28日，中通快遞的股票也已經連續(xù)一周飄紅，漲勢喜人。
順豐和中通這兩家公司，包括公司的創(chuàng)始人王衛(wèi)和賴梅松都有一個共同的特點：低調。雖然經營模式不同，一個是直營，一個是加盟，但二者在經營理念上卻有著異曲同工之妙——中通“穩(wěn)”，順豐“實”。
正是這兩種特質，成就了時下中國快遞市場最強的兩股力量。
在傳統(tǒng)的“四通一達”中，中通快遞成立時間最晚，可以說是在前面幾家公司已經把地盤和市場瓜分殆盡的情況下，冒險入局。但誰都沒有想到，最后入場的中通卻最先拿到了下一輪競跑的入場券。
事必有因。你所看到的成功都不是偶然。在我看來，中通之所以能夠“后來居上”，最大的因素就是“穩(wěn)”，集中體現(xiàn)在三個方面：專注、平衡、勇于分享。
1.專注于快遞
舉一個例子，大家就會明白。
大約五年前，當其他快遞公司紛紛進軍電子商務的時候，中通“不為所動”，安安靜靜做快遞；
大約四年前，當其他快遞公司大舉開拓國際業(yè)務，表態(tài)要走出國門的時候，中通依舊“不為所動”，安安靜靜做國內；
大約三年前，當其他快遞公司涉足大件快遞做物流，或者物流公司跨界做快遞的時候，中通還是“不為所動”，安安靜靜做快遞。
不止這些，當其他快遞公司試水便利店、探索O2O等新鮮事物和業(yè)態(tài)的時候，中通也都“不為所動”，一門心思做快遞。
……
就是靠著這樣一種“笨辦法”，中通在快遞這塊主營業(yè)務上跟前面幾位“老大哥”的差距一點一點縮短，最終成功實現(xiàn)反超。
如果仔細觀察一下不難發(fā)現(xiàn)這個有趣的現(xiàn)象：中通國際是現(xiàn)在上市的五家快遞巨頭里面起步最晚的；中通優(yōu)選（中通旗下電商平臺）也是在這幾家都試水之后才上線，但至今仍沒有對外推廣，小心謹慎經營；中通快運是2016年才正式成立和起網；在末端參與的豐巢項目也是2015年跟幾大公司一起創(chuàng)建…這些現(xiàn)在占據很重要地位的業(yè)務版塊，都是近兩年才啟動和運營的項目。
順豐上市后，王衛(wèi)講“不忘初心”。這份“初心”一是指對員工的關愛，另一個就是指對用戶的服務，其中最主要的就是繼續(xù)做好快遞這個主業(yè)。反觀中通的“專注”，就是把主業(yè)做實做深。因為只有根基打牢了，才能水到渠成、枝繁葉茂。
2.平衡好網絡
加盟制快遞最難管理的地方就是網絡。數(shù)千個加盟商、上萬個網點，要聚沙成塔，最核心的一個因素就是利益的平衡。因此，每一個快遞公司的老板都是一位“平衡大師”，唯一不同的是實現(xiàn)平衡的手段和方式。
當年王衛(wèi)為了實現(xiàn)“全網一盤棋”，確保服務統(tǒng)一和執(zhí)行力，才下狠心強行收權與削蕃，最終走上了直營的發(fā)展道路。
面臨同樣問題的賴梅松則選擇了另外一條路：在全網實行派費制，出件量大的網點必須拿出一部分費用來“感謝和支持”派件量大的網點的辛勞與付出。確保收件、派件都能賺到錢，能夠有收入維持網點的經營。
現(xiàn)在回過頭來看，王衛(wèi)的收權成就了直營的順豐；賴梅松首創(chuàng)的“派費制”則穩(wěn)固和壯大了以通達為主的加盟江湖。這是一個時代背景下的兩個選擇，從商業(yè)模式上來看，都沒有錯，而且都取得了一定的成功。
“派費制”的核心是通過利益的分配和經濟杠桿來平衡網絡發(fā)展，到今天已經有10多年的歷史，雖然“功不可沒”，但也到了必須改革的時候。在這種情況下，中通快遞的做法是“同建共享”——在傳統(tǒng)加盟制基礎上，讓關鍵區(qū)域的總經理持有中通股份，這樣加盟商們即是中通的股東也是管理層，打破了傳統(tǒng)快遞公司總部和地區(qū)之前的利益博弈關系。此外，中通允許加盟商轉讓自己的經營權，使得加盟商的經營權“證券化”。
一句話，就是通過機制的建立，確保網點和加盟商能賺到錢。如果他們賺錢困難，就創(chuàng)造條件，幫助他們、教他們去賺錢。
3.勇于分享成果
如果說專注與平衡考驗的是創(chuàng)始人的謀略和智慧，“勇于分享”體現(xiàn)的則是氣度與格局。
順豐上市，王衛(wèi)用實際行動闡述了一個企業(yè)的氣度與格局——以個人名義，向全網近40萬員工，派發(fā)了10幾億的紅包，錢不夠了，就借款來發(fā)。紅包額度不以職級劃分，而是以工齡長短和貢獻多少來分，沒有上下級，一視同仁。這是表達對員工，尤其是一線人員多年來付出的感謝。緊接著，順豐控投又發(fā)布公告，擬以每10股1元現(xiàn)金的方式，向全體股東派發(fā)分紅。這是對股東支持的感激與回報。
員工滿意，自然會更加用心服務好客戶；股東滿意，會繼續(xù)持有或者增持公司股票，支持順豐發(fā)展。這就是王衛(wèi)和順豐所期待的良性循環(huán)。
這是順豐和王衛(wèi)的“實”。
我們再來看中通。前面說到，在“同建共享”模式下，提供攬收和派送服務的網絡合作伙伴（實際上就是加盟商和網點）才是中通需要服務好的“客戶”。怎么樣服務好這些“客戶”？答案就是要勇于分享成果。
舉個例子，在中通的發(fā)展過程中，也曾因為“直營某些省份或大區(qū)”而出現(xiàn)過“不愉快”。賴梅松是怎么解決的呢？沒有強收，而是坐下來談，直到談到雙方都能接受的價格，然后達成交易。
這就是中通和賴梅松的“穩(wěn)”。
為了穩(wěn)定業(yè)務，賴梅松花1個多億去收北京中通，也會花3個多億去收廣東中通。為了穩(wěn)定軍心，在上市前他把自己的股份稀釋給加盟商和公司的一眾高管。將心比心，循善而行，加盟商和高管的心“穩(wěn)”了，他們才有可能以同樣的方式去對待下面的網點和員工。
2016年，中通快遞全年業(yè)務量躍居行業(yè)第一，且服務質量連續(xù)3年排名行業(yè)前三甲、“通達系”之首。數(shù)據同時表明，中通是中國快遞行業(yè)唯一一家市場份額、盈利能力和服務質量三項指標都穩(wěn)步提升的快遞企業(yè)。
這就是“穩(wěn)”的體現(xiàn)與回報。
