如何獲取核心競爭力？
時(shí)間：2016-03-18 11:29 來源：博源集團(tuán)
導(dǎo)語：核心競爭力是一個(gè)企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的，同時(shí)為顧客所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。
核心競爭力的外部獲?。簛碜允袌龅膽?zhàn)略
創(chuàng)造市場、理解市場、沖擊市場、服務(wù)市場和開發(fā)市場是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的最重要的概念。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，即，企業(yè)在市場中創(chuàng)造佳績的能力；從很多先鋒企業(yè)成長過程的實(shí)例來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴于市場/顧客價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略。
戴爾的核心競爭能力事實(shí)上是有效而持續(xù)的實(shí)現(xiàn)了市場/顧客所需的價(jià)值。首先，戴爾持續(xù)并加強(qiáng)對主要顧客的關(guān)注：戴爾通過國際互聯(lián)網(wǎng)和電話直銷方式使顧客購物便捷；同時(shí)戴爾始終有方式可以聽取主要顧客的意見和要求，迅速積極的回應(yīng)并滿足他們的需要。戴爾每年要單獨(dú)抽出兩日來招待主要顧客公司的高級主管。其次，戴爾總可以及時(shí)按未來趨勢來調(diào)整產(chǎn)品：與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩周的庫存（其行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是60天），存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上?；谝陨蠑?shù)字，戴爾公司的毛利率和資本回報(bào)率分別達(dá)到21%和106%。
戴爾通過其直銷方式確保以較低的存貨反應(yīng)于顧客變化的需求。在產(chǎn)品淘汰快和價(jià)格競爭激烈的行業(yè)背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續(xù)關(guān)注顧客隨時(shí)變化的價(jià)值，這一點(diǎn)成為其銷售額每年以40%的增長率遞增的差異競爭優(yōu)勢。市場優(yōu)勝劣汰，那些不能為顧客提供利益和可感覺的到價(jià)值的公司都將被淘汰；而那些始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)所依靠的就是他們始終保持其差異優(yōu)勢，以為顧客提供所需價(jià)值作為其競爭戰(zhàn)略。
核心技術(shù)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)市場及顧客價(jià)值的過程中選擇的一種方式。通過某個(gè)時(shí)間段里市場持續(xù)有需求的技術(shù)達(dá)到對產(chǎn)品/服務(wù)滿足顧客所需的價(jià)值。企業(yè)可以選擇自主開發(fā)核心技術(shù)也可以選擇兼并和聯(lián)盟；而這個(gè)決定受到來自企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)所處行業(yè)的因素影響。
在紛繁復(fù)雜的有關(guān)分析中國各先鋒企業(yè)核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數(shù)材料從負(fù)面表現(xiàn)了各類管理學(xué)者對中國企業(yè)核心技術(shù)的擔(dān)心。而我們認(rèn)為在將顧客所需求的價(jià)值通過企業(yè)自身或外購的核心技術(shù)，從而生產(chǎn)出的核心產(chǎn)品/服務(wù)，它是企業(yè)核心競爭力的物化表現(xiàn)。它凝聚了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場多元化的邏輯基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長(解碼技術(shù))與最終產(chǎn)品(飛利浦VCD)之間的核心產(chǎn)品。事實(shí)上，核心產(chǎn)品是核心競爭力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，而發(fā)展核心產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)可以加快核心競爭力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭，而眾多廠家卻都用的是飛利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從飛利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，其核心產(chǎn)品市場份額絲毫不會(huì)動(dòng)搖，甚至還會(huì)得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級換代。因此只要對核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，就會(huì)使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢，而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對手開發(fā)核心技術(shù)的激勵(lì)。
對于企業(yè)的核心競爭力和核心產(chǎn)品，企業(yè)要考慮三個(gè)方面的問題：
是否存在著顧客可感知價(jià)值？
核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品對其利益的賣點(diǎn)或買點(diǎn)，顯著地實(shí)現(xiàn)其所看重的價(jià)值。只有那些確實(shí)能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的技能是本田公司的核心競爭力，因?yàn)樗_實(shí)能為顧客帶來高價(jià)值利益。這種高價(jià)值利益包括節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動(dòng)程度。
是否存在著獨(dú)特性并使競爭對手難以模仿？
企業(yè)核心競爭力作為特定企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的產(chǎn)物，必須是企業(yè)所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的這種獨(dú)特性(融技術(shù)特性與組織特性于一體)不僅決定了企業(yè)的差異性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。
是否可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)？
核心競爭力作為一種通用的技術(shù)專長，應(yīng)具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”。一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，便可以在生產(chǎn)實(shí)踐中將其組合運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)前或潛在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生獲利的亮點(diǎn)。在這方面的典型例子是：佳能在光學(xué)、超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)方面的技術(shù)競爭力，使其在照相機(jī)、顯微攝影裝置、復(fù)印機(jī)、印刷設(shè)備等方面獲益匪淺；因此，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個(gè)部門和產(chǎn)品，是否可以提供潛在進(jìn)入市場的多種方法。
核心競爭力的內(nèi)部獲?。邯?dú)特的內(nèi)部管理
從企業(yè)核心競爭力的兩大來源來看，取自市場的戰(zhàn)略可以令企業(yè)有效的具備核心競爭力的特征之一，即對最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)。而由于核心競爭能力具備反映企業(yè)綜合能力的特征，它是企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識(shí)體系； 核心競爭力的內(nèi)部獲取來源可以令企業(yè)具備核心競爭力的另兩個(gè)特征，即具備進(jìn)入多樣化市場的可能和競爭對手難以模仿的能力。因此，除了通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值的戰(zhàn)略，確立構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)要素；還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，并與企業(yè)自身文化融為一體；形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力。
在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。例如，可以通過有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制：以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織；也可以創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制；如：海爾的“賽馬”機(jī)制和“市場鏈”機(jī)制(市場效應(yīng)的內(nèi)部化)。還有通過以市場為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團(tuán)通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，追求卓越”為核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化來實(shí)施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔的說，當(dāng)企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進(jìn)一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。 基于這些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合
以企業(yè)對核心技術(shù)的管理來看企業(yè)作為技術(shù)開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式；它需要企業(yè)首先強(qiáng)化自己的研發(fā)力量，積極培養(yǎng)和引進(jìn)各級各類科研人員，注重研發(fā)費(fèi)用的投入。其次企業(yè)也需完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。另外，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項(xiàng)目優(yōu)先配置資源(人、財(cái)、物)，這里特別要強(qiáng)調(diào)的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置(這一點(diǎn)常常會(huì)被一些企業(yè)所忽視)。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源能夠自由流動(dòng)和共享，否則便難以保證項(xiàng)目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的培養(yǎng)
有關(guān)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源的培養(yǎng)方面，我們認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的形成，對于企業(yè)核心競爭力的營造顯得十分重要。學(xué)習(xí)型組織影響著核心競爭力要素的內(nèi)部開發(fā)以及核心競爭力的外部獲取兩個(gè)來源優(yōu)勢。尤其是在核心競爭力要素的外部獲取(由戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí))過程中，企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定著其外部學(xué)習(xí)的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業(yè)核心競爭力的培育和提升，沒有一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)學(xué)習(xí)、積累和創(chuàng)新，也是很難做到的。這就要求一個(gè)企業(yè)組織要設(shè)法成為學(xué)習(xí)型組織企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須在企業(yè)內(nèi)外(內(nèi)部員工、外部顧客和投資者)進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略能被清晰地理解，認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動(dòng)。
企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的創(chuàng)新
資源上的創(chuàng)新可以帶給企業(yè)核心競爭力的第三特征即“多樣化的潛能”，企業(yè)戰(zhàn)略性資源創(chuàng)新的一種形式是將企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴(kuò)散，以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機(jī)、移動(dòng)電話和無線移動(dòng)通訊裝置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。
在核心競爭力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心競爭力的形成是一種無意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強(qiáng)度，同企業(yè)有意識(shí)的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同時(shí)，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。
培育和提升企業(yè)的競爭能力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢的內(nèi)部管理機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾，其核心競爭力就是根據(jù)不同市場和顧客所需價(jià)值不斷創(chuàng)新的能力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優(yōu)勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化水乳交融，張瑞敏對此的解釋是：創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀。
結(jié)語：核心競爭力不僅僅是技術(shù)能力，只要它能創(chuàng)造出持久的競爭優(yōu)勢，像分銷能力、資本運(yùn)作能力、 制造能力、人力資源能力等都可能成為企業(yè)的核心競爭力。
