管理變局：從績(jī)效評(píng)價(jià)到社會(huì)化評(píng)價(jià)
時(shí)間：2016-02-23 11:29 來(lái)源：博源集團(tuán)一個(gè)很有逼格名字，叫做“社會(huì)化評(píng)價(jià)”
評(píng)價(jià)這件事情，雖然很令人頭疼，但我們卻常常在做。
在國(guó)內(nèi)著名的電子商務(wù)平臺(tái)“淘寶”上，假貨泛濫似乎已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，根據(jù)如NetNames公司給出的數(shù)據(jù)，淘寶上的商品至少有20%是假貨，這也就是說(shuō)，每在淘寶上每買(mǎi)五件東西就至少有一件是假貨，這是個(gè)十分觸目驚心的數(shù)字?？墒蔷蛡€(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，我在淘寶上敗家無(wú)數(shù)，似乎是從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)假貨，至少?zèng)]有出現(xiàn)過(guò)被我認(rèn)出來(lái)的假貨。我這么說(shuō)當(dāng)然不是為了幫淘寶洗白，平臺(tái)電商的貨源肯定是不受統(tǒng)一控制的，在泱泱大國(guó)的環(huán)境里會(huì)有假貨，簡(jiǎn)直是一定的。所以為了保護(hù)我本來(lái)就不充沛的錢(qián)包，我只能采用一招簡(jiǎn)單有效的辦法來(lái)對(duì)抗無(wú)良商家。
這個(gè)辦法并不難掌握，大家都知道在淘寶上，只要是銷量還不錯(cuò)的商品，里面都會(huì)有大量的評(píng)論，而買(mǎi)東西的時(shí)候這些評(píng)論就是關(guān)鍵，一般我會(huì)簡(jiǎn)單把前面幾頁(yè)的評(píng)論都瀏覽一遍，看看大家對(duì)這個(gè)商品的平均評(píng)價(jià)怎么樣，大家覺(jué)得是不是正品，如果其中有曬單的，就是更值得相信的優(yōu)質(zhì)評(píng)論，可以打開(kāi)實(shí)拍效果來(lái)仔細(xì)評(píng)判，最后也是最關(guān)鍵的，一定要專門(mén)抽出其中的差評(píng)來(lái)看看，看看究竟差評(píng)所反映的問(wèn)題是在我的可接受范圍內(nèi)，比如是發(fā)貨慢一點(diǎn)，有意外造成的小瑕疵，還是直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和用戶體驗(yàn)的大問(wèn)題。
我發(fā)現(xiàn)基本上只要用了這個(gè)辦法，那些賣(mài)假貨、賣(mài)劣質(zhì)產(chǎn)品、態(tài)度不好的商家都會(huì)被過(guò)濾掉，買(mǎi)到好商品的概率也會(huì)大大提升，而這個(gè)概率提升到一定程度的時(shí)候，我們就幾乎碰不到假貨了，反之，一個(gè)想不被這種方法所甄別出來(lái)的造假商家，將會(huì)付出的是巨大的造假成本，而當(dāng)這個(gè)成本高到和賣(mài)正品貨差不多的時(shí)候，愿意賣(mài)假貨的商家也變少了。
而這個(gè)好方法，有一個(gè)很有逼格名字，叫做“社會(huì)化評(píng)價(jià)”。
作為評(píng)價(jià)者，在淘寶上對(duì)一個(gè)商品進(jìn)行評(píng)價(jià)并不難，我買(mǎi)了一件衣服，不需要變成一個(gè)時(shí)尚大師或材料專家，只需要談?wù)勎掖┻@件衣服舒不舒服，合不合身，感覺(jué)它結(jié)不結(jié)實(shí)，顏色好不好看等等，再說(shuō)說(shuō)賣(mài)家態(tài)度好不好，發(fā)貨快不快，心情好再曬兩張實(shí)物圖，我就完成了一次評(píng)價(jià)。這個(gè)評(píng)價(jià)十分片面，對(duì)于這件衣服來(lái)說(shuō)并不權(quán)威，也沒(méi)有誰(shuí)會(huì)單獨(dú)用這一個(gè)評(píng)價(jià)來(lái)決策自己到底買(mǎi)不買(mǎi)這件衣服，可是當(dāng)足夠數(shù)量形形色色的人根據(jù)自己的片面感受做出評(píng)價(jià)的時(shí)候，這些信息經(jīng)過(guò)分析，就可以獲得更接近于真實(shí)情況的評(píng)價(jià)，從而幫助用戶做出購(gòu)買(mǎi)決策。
由此我們可以看出社會(huì)化評(píng)價(jià)的幾個(gè)特點(diǎn)，
第一，它應(yīng)該是分布式的，過(guò)去的評(píng)價(jià)更傾向于由個(gè)別人完成一次大而全的評(píng)價(jià)，比如找一個(gè)專家去評(píng)測(cè)一件產(chǎn)品并發(fā)布結(jié)果，體現(xiàn)在管理上，則是由管理者完成評(píng)價(jià)（如評(píng)價(jià)工作績(jī)效）或?qū)＜彝瓿稍u(píng)價(jià)（如評(píng)價(jià)能力素質(zhì)或任職資格），但社會(huì)化評(píng)價(jià)并不限定評(píng)價(jià)的權(quán)利，每一個(gè)接觸過(guò)并了解評(píng)價(jià)對(duì)象的人都有權(quán)作出評(píng)價(jià)并會(huì)對(duì)最終評(píng)價(jià)的應(yīng)用造成影響，但又不會(huì)有哪一個(gè)評(píng)價(jià)具有蓋棺論定的權(quán)重，比如目前在許多企業(yè)中在績(jī)效管理中運(yùn)用的“同行評(píng)價(jià)”就是這樣一個(gè)實(shí)踐，即被評(píng)價(jià)人先邀請(qǐng)自己的個(gè)別上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、客戶等人對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)組織中的任何人都可以對(duì)其進(jìn)行主動(dòng)評(píng)價(jià)；
第二，因?yàn)槭欠植际?，所以它?duì)于評(píng)價(jià)內(nèi)容的要求不高，每個(gè)人都可以從自己觀察和感受到的一方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不需要做一個(gè)專業(yè)程度很高，大而全的評(píng)價(jià)，就好像盲人摸象一樣，當(dāng)我們找了十幾個(gè)盲人來(lái)摸一頭象，每個(gè)人只需要把自己摸到的一部分是什么樣反饋出來(lái)即可，雖然沒(méi)有一個(gè)人真正告訴了我們這頭像長(zhǎng)什么樣子，但當(dāng)我們把每個(gè)人摸的結(jié)果綜合在一起，我們就能把大象的整體形象描繪出來(lái)了；
第三，因?yàn)閷?duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容要求的質(zhì)量不高，導(dǎo)致對(duì)作評(píng)價(jià)的單個(gè)個(gè)體要求并不高，并不要求一個(gè)水平很高，并經(jīng)過(guò)專門(mén)訓(xùn)練的專家來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是任何人都可以通過(guò)表達(dá)自己的感知來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
這樣一來(lái)，我們就很容易看出來(lái)，和科層制自上而下的權(quán)力逐級(jí)遞減，高層控制低層相配套的傳統(tǒng)的單向評(píng)價(jià)體系，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面對(duì)的便是多維度網(wǎng)狀的社會(huì)化評(píng)價(jià)的挑戰(zhàn)，后者因?yàn)榫邆浜?jiǎn)單、靈活等關(guān)鍵性的特點(diǎn)，將更適應(yīng)動(dòng)態(tài)化的管理場(chǎng)景。
這個(gè)概念和計(jì)算機(jī)科學(xué)中常常提到的分布式計(jì)算非常相似，將一個(gè)需要非常巨大計(jì)算能力的問(wèn)題（比如癌癥藥物研究或?qū)ふ彝庑俏拿鳎┓殖稍S多小部分，分配給許多小型微型計(jì)算機(jī)進(jìn)行處理，最后把這些計(jì)算結(jié)果綜合起來(lái)，得到最終結(jié)果。需要知道這些問(wèn)題如果單獨(dú)攢一臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)進(jìn)行集中式計(jì)算，其成本是相當(dāng)巨大的，耗時(shí)也會(huì)更高，但如果用許多臺(tái)便宜實(shí)惠的計(jì)算機(jī)來(lái)處理，甚至可以采用若干臺(tái)CPU的閑置時(shí)間處理，成本將大大低于前者，耗時(shí)也更少。如今街頭巷尾都在議論的“大數(shù)據(jù)”，之所以如今能實(shí)現(xiàn)如此龐大的計(jì)算量，分布式計(jì)算是其中至關(guān)重要的一環(huán)。
評(píng)價(jià)這件事，就是主觀的
英國(guó)歷史學(xué)家阿克頓曾經(jīng)有一句名言，“權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐敗”。
而常常和這句名言一同被提起的，是這樣的一個(gè)著名的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，叫做“服從權(quán)威實(shí)驗(yàn)”。
實(shí)驗(yàn)過(guò)程是這樣的:志愿者被告知是參加“體罰對(duì)于學(xué)習(xí)效果的影響”的實(shí)驗(yàn)，然后被給予一個(gè)45伏電壓起跳的電擊器，對(duì)隔著一堵墻的由演員扮演的學(xué)生在其答錯(cuò)題目的情況下，根據(jù)研究者的指令對(duì)其進(jìn)行電擊懲罰，每一次電擊的電壓都會(huì)提高。
剛開(kāi)始的任務(wù)還算簡(jiǎn)單，但是，隨著“學(xué)生”的出錯(cuò)率越來(lái)越多，志愿者對(duì)他施加的電擊強(qiáng)度也越來(lái)越強(qiáng)。75伏開(kāi)始，學(xué)生會(huì)發(fā)出呻吟聲；到120伏的時(shí)候，他喊出聲來(lái)：“電擊已經(jīng)弄得他很痛了！”；到150伏時(shí)，他慘叫：“我受夠了，放我出去！”；到270伏到300伏時(shí)，“學(xué)生”會(huì)歇斯底里地叫喊：“我有心臟病，我要立即退出實(shí)驗(yàn)！”；到300伏以上，學(xué)生開(kāi)始猛烈撞擊墻壁；超過(guò)330伏時(shí)，隔壁只有可怕沉靜。
實(shí)驗(yàn)結(jié)果是可怕的，服從研究者的指示，不斷增加電壓去電擊學(xué)生的志愿者的比例，達(dá)到了65%。而且，一份首次實(shí)驗(yàn)之后發(fā)放給40名志愿者的調(diào)查問(wèn)卷顯示，只有1%的人對(duì)參加了這次實(shí)驗(yàn)表示后悔，其他人都表示很高興參與到其中，并且基本沒(méi)有不適的表現(xiàn)。
聯(lián)想到企業(yè)的管理，這個(gè)實(shí)驗(yàn)想要說(shuō)明的東西同樣也是讓人不寒而栗的。
社會(huì)化評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，初看在于評(píng)價(jià)人的權(quán)力的轉(zhuǎn)移，評(píng)價(jià)的權(quán)力不再屬于單一的個(gè)體，甚至也不屬于被限定的群體，而屬于社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)本身，屬于一個(gè)人職場(chǎng)中社交關(guān)系的總和。
但更深層次的，其實(shí)是在于評(píng)價(jià)從客觀性回歸主觀性。我們一直希望把評(píng)價(jià)變成是客觀的，無(wú)論是制定SMART這樣的原則，還是使用KPI、PBC這些績(jī)效工具，因?yàn)槲覀円恢庇X(jué)得一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)才足夠公平和公正?？墒敲恳粋€(gè)在企業(yè)中呆過(guò)的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，客觀是一個(gè)美好卻不切實(shí)際的幻覺(jué)，實(shí)際上評(píng)價(jià)本身就受到各種主觀因素的影響，一個(gè)管理者想要刻意抬高和壓低下屬的評(píng)價(jià)結(jié)果，有一萬(wàn)種方法可以詮釋，即使是集體評(píng)議，也有各種政治因素會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果被人為控制。
所以，我們必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：評(píng)價(jià)這件事，就是主觀的。
所以，讓評(píng)價(jià)變得公平和工作的方式，就從使評(píng)價(jià)客觀化，變成了如何克服主觀偏差。也就是說(shuō)，承認(rèn)評(píng)價(jià)的主觀性，是讓評(píng)價(jià)權(quán)力從個(gè)體向社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移的前提。
社會(huì)關(guān)系對(duì)于一個(gè)人績(jī)效的影響在科層組織中并沒(méi)有這么受到重視，這是因?yàn)榭茖咏M織是基于人的理性設(shè)計(jì)的結(jié)果，并非是一個(gè)自然產(chǎn)生的結(jié)果，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)科層組織的時(shí)候運(yùn)用了自上而下控制的原則，使得評(píng)價(jià)也主要只考慮上級(jí)的控制。
然而我們都知道在自然的狀況下人的社會(huì)關(guān)系是交互而非單向的，比如說(shuō)一個(gè)管理者的績(jī)效貢獻(xiàn)，除了他自己的努力之外，既取決于上級(jí)給他的空間和資源，也取決于同儕的配合，同樣也取決于下屬給予的支持程度。試想當(dāng)一個(gè)下屬面對(duì)一個(gè)只會(huì)溜須拍馬得到上級(jí)認(rèn)同，對(duì)自己的下屬卻只會(huì)一罵二吼的管理者，他并非是無(wú)能為力的，他也有至少一百種方法做出自己的選擇，比如怠工、在內(nèi)部散播消極情緒、對(duì)外部傳播對(duì)自己團(tuán)隊(duì)不利的信息，或者干脆用腳投票，一走了之，種種做法都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
而更可怕的是，在單向的評(píng)價(jià)體系中，這種情況并不一定會(huì)被這個(gè)管理者的上級(jí)所知曉，甚至即使被知曉，也會(huì)因?yàn)樗霞?jí)對(duì)他的認(rèn)可而被隱瞞和掩蓋。因?yàn)樵谝钥陀^為目標(biāo)的評(píng)價(jià)過(guò)程中，沒(méi)有人會(huì)考慮主觀因素的作用。
社會(huì)化評(píng)價(jià)如何進(jìn)入角色管理
其實(shí)社會(huì)化評(píng)價(jià)這件事情在有些企業(yè)中已經(jīng)并不是新鮮事，無(wú)論是咨詢行業(yè)的先驅(qū)者麥肯錫，還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如日中天的Amazon、Google等，都在員工的績(jī)效管理中使用了社會(huì)化評(píng)價(jià)，所不同的只是具體操作的區(qū)別，比如Amazon的社會(huì)化評(píng)價(jià)更多用在行為評(píng)價(jià)層面，讓眾人對(duì)員工的行為是否符合公司價(jià)值觀進(jìn)行檢查，而Google則更為大膽一點(diǎn)，把員工的工作情況也放到網(wǎng)上共大家點(diǎn)評(píng)，并且直接注入員工績(jī)效結(jié)果。
而對(duì)寫(xiě)代碼的程序猿們來(lái)說(shuō)就更好理解，無(wú)論是在開(kāi)源社區(qū)還是在許多互聯(lián)網(wǎng)公司和軟件公司內(nèi)部，要求所有寫(xiě)好的代碼在合入之前都必須要經(jīng)過(guò)若干同行或同事的檢查，以最大限度保證代碼質(zhì)量，其實(shí)也是一種簡(jiǎn)單的社會(huì)化評(píng)價(jià)。
從以上種種，可以看出社會(huì)化評(píng)價(jià)在管理創(chuàng)新中的積極意義，
第一，更加動(dòng)態(tài)化，將評(píng)價(jià)由一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的管理行為（如年度的績(jī)效評(píng)價(jià)）變成了一個(gè)持續(xù)性的行為，反饋更為即時(shí)；
第二，更加自組織，即不再由一個(gè)集中的權(quán)力對(duì)個(gè)人蓋棺定論，而是將評(píng)價(jià)人的權(quán)力交給了眾人，而由于其“分布式”的優(yōu)勢(shì)，使得對(duì)單個(gè)評(píng)價(jià)者的能力素質(zhì)要求大大降低，也大大降低了一個(gè)“爛主管”坑了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的可能性；
第三，更加全面，即時(shí)、持續(xù)、多維度的評(píng)價(jià)，更容易讓我們避免評(píng)價(jià)中的片面性如暈輪效應(yīng)，可以更為全面地看待和評(píng)價(jià)員工，使人才的識(shí)別、選拔和任用更加有據(jù)可依；
由此可以看出，社會(huì)化評(píng)價(jià)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)從崗位到角色的管理動(dòng)態(tài)化中（可以參考作者之前的文章《管理變局之開(kāi)端：從崗位到角色》）將大有可為，因?yàn)榻巧漠a(chǎn)生本身就源于人際的互動(dòng)，而社會(huì)化評(píng)價(jià)正是從人際的互動(dòng)中去評(píng)價(jià)員工，兩者在原理上和場(chǎng)景中將會(huì)交互得非常融洽。
而更進(jìn)一步，在績(jī)效評(píng)價(jià)之后，我們甚至可以用社會(huì)化評(píng)價(jià)去判斷一個(gè)人的能力素質(zhì)，這一點(diǎn)在Linkedin的個(gè)人主頁(yè)上已經(jīng)有了雛形，即讓用戶相互之間用貼標(biāo)簽的形式去識(shí)別和認(rèn)同對(duì)方的能力素質(zhì)和技能，如果在這種形式上再進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而淘汰耗時(shí)費(fèi)力的以專家評(píng)價(jià)為核心的能力素質(zhì)模型和任職資格，便又往管理動(dòng)態(tài)化的方向走了一大步。
這樣一來(lái)，管理變革方向中的一些根本問(wèn)題，也就慢慢理清了。
【延伸閱讀】管理變局之開(kāi)端：從崗位到角色（劉東暢/文）
轉(zhuǎn)眼間“變化”已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，無(wú)論企業(yè)還是人才，都被裹挾進(jìn)了這個(gè)時(shí)代前所未有的大變局之中。以至于如今管理界的大咖們都紛紛出來(lái)寫(xiě)文章、開(kāi)微課表態(tài)，從自己的角度提出自己對(duì)管理學(xué)往何處去的觀點(diǎn)，著實(shí)讓我這樣的只寫(xiě)了幾篇小文章的小菜鳥(niǎo)感到惶恐。
但我在看完這么多對(duì)趨勢(shì)的分析和判斷，覺(jué)得這中間還是缺了點(diǎn)什么，為了讓有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我決定還是把我的想法繼續(xù)展開(kāi)一點(diǎn)點(diǎn)。
1.技術(shù)進(jìn)步的時(shí)代特點(diǎn)
這個(gè)時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步，不再是某個(gè)單點(diǎn)的技術(shù)進(jìn)步，而是全方位成百上千甚至上萬(wàn)個(gè)技術(shù)進(jìn)步被有機(jī)整合后形成的全面進(jìn)步，如果我們忽略了其中一點(diǎn)，就很可能會(huì)被這個(gè)時(shí)代淘汰。
如同以前的戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)可以因?yàn)槟硞€(gè)單一的技術(shù)革新而完全改變，比如因?yàn)轳R鐙的出現(xiàn)使得大規(guī)模騎兵作戰(zhàn)得以實(shí)現(xiàn)，或者火藥的普及使得冷兵器時(shí)代結(jié)束，可是如今的戰(zhàn)爭(zhēng)再也無(wú)法因?yàn)閱吸c(diǎn)突破而改變，取而代之的是有無(wú)數(shù)個(gè)突破有機(jī)組成的系統(tǒng)性革新，比如由美國(guó)發(fā)起的信息化戰(zhàn)爭(zhēng)，就是以信息化的軍隊(duì)作為主要的作戰(zhàn)力量，在全維空間開(kāi)展的多兵種一體化戰(zhàn)爭(zhēng)。
當(dāng)我們把眼光放回到管理學(xué)的范圍里，我們一樣會(huì)發(fā)現(xiàn)在若干個(gè)如今已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生變化的領(lǐng)域，無(wú)論是人才分析、OKR、合弄制、平臺(tái)化組織這樣的具體實(shí)踐，抑或是冪律分布、內(nèi)驅(qū)力這樣的前提假設(shè)和理論貢獻(xiàn)，還是實(shí)證管理這樣的方法論貢獻(xiàn)，都越來(lái)越清晰地呈現(xiàn)著一種大一統(tǒng)的趨勢(shì)，這種趨勢(shì)應(yīng)該是理論和實(shí)踐的整合，是所有突破的有機(jī)結(jié)合。
2.最基本的變化
因此在這個(gè)時(shí)代，任何對(duì)單點(diǎn)突破的詮釋都不足以讓我們?nèi)ザ床旃芾硭l(fā)生的變化，而是必然需要將理論、實(shí)踐、方法論放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
這樣的考察不是慢無(wú)頭緒的，如果一定要從這一團(tuán)亂麻中間，找到一處線頭，進(jìn)而破解這個(gè)管理學(xué)的世紀(jì)之變，那我們必定要回到管理學(xué)的源頭去探尋差異的根源所在，這就是我們?nèi)缃駧缀醴_(kāi)任何一本人力資源的教科書(shū)前兩章都繞不過(guò)去的一個(gè)名詞——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科學(xué)管理的自然延伸，在工作分析中，任何一個(gè)崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為，通過(guò)對(duì)這些行為的組合便可以形成相應(yīng)的崗位，最后變成我們每個(gè)人都或多或少會(huì)與之打交道的崗位說(shuō)明書(shū)。
而破解之道，正在其中。結(jié)論似乎是聳人聽(tīng)聞的，因?yàn)檫@套看似體系健全的方法有一個(gè)最危險(xiǎn)的缺陷，他同時(shí)背叛了人和組織。
對(duì)人的背叛相對(duì)更容易被發(fā)現(xiàn)，因?yàn)檫@套方法基于泰勒的科學(xué)管理，因此其根基不是建立在人的基礎(chǔ)上，而是建立在工作的基礎(chǔ)上，因此人的特性與需求并沒(méi)有被考慮在這套方法之中，因此動(dòng)態(tài)的人與靜態(tài)的崗位的適配變得十分困難，這點(diǎn)在我們嘗試用角色去詮釋?shí)徫坏臅r(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，比如大衛(wèi)·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）角色模型，就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。
然后我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上一個(gè)人很難扮演好一個(gè)崗位所要求的所有角色，比如我們可以設(shè)想有這樣一個(gè)HRBP，他對(duì)代碼有著熾熱而濃烈的愛(ài)，但因?yàn)樵诮M織中遇到發(fā)展瓶頸而轉(zhuǎn)身成了HRBP，但在BP的崗位上，他的代碼能力無(wú)法得到發(fā)揮，因?yàn)楣竞徒^大多數(shù)組織一樣，并不能給他一個(gè)編程型的HR或者HR型的工程師的崗位，他只能在工作之余自己寫(xiě)寫(xiě)代碼慰藉自己的心靈。于是他最后只有脫離組織去做一個(gè)自由職業(yè)者（Freelancer），以期能找到兩全其美的辦法。
我相信組織中的每一個(gè)人或多或少都會(huì)碰到類似的問(wèn)題，即我們和崗位的匹配實(shí)際上是很難完全達(dá)成的，但組織又要完成人崗匹配這一個(gè)艱難的任務(wù)，于是搞笑的一幕出現(xiàn)了，組織開(kāi)始用各種指標(biāo)（比如Hay Group使用的海氏職位評(píng)估）將不同崗位稱重，然后按照年資、績(jī)效結(jié)果、能力素質(zhì)或潛力等因素對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)（實(shí)際除了在招聘的時(shí)候，組織內(nèi)的評(píng)價(jià)在很大程度上只有年資和績(jī)效結(jié)果是決定因素），然后把人和崗位這兩者大而化之地強(qiáng)行匹配到一起，這中間的冤假錯(cuò)案想必?cái)?shù)不勝數(shù)，估計(jì)會(huì)把柯南和卷福氣得半死。
而對(duì)組織的背叛則要隱晦一些，因?yàn)楣ぷ鞣治隹此剖墙鉀Q了組織的需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過(guò)人崗匹配落到個(gè)人頭上，但實(shí)際上它大大消弱了組織應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性的能力。因?yàn)閼{借崗位管理的組織，是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的，即使有成員擅長(zhǎng)“雞鳴狗盜”的角色，也不可能被組織所發(fā)現(xiàn)和管理，因此在組織的外部環(huán)境發(fā)生變化，碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場(chǎng)景時(shí)，組織是沒(méi)有能力去發(fā)現(xiàn)和調(diào)配這樣的角色去應(yīng)對(duì)這種不確定性的，而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣，這樣的場(chǎng)景往往對(duì)組織是生死攸關(guān)的，就好像被秦王扣留后的孟嘗君。
于是我們發(fā)現(xiàn)這套方法最危險(xiǎn)的缺陷衍伸出了兩個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題，第一是人才的供給和需求不平衡，第二是人才的權(quán)責(zé)利不匹配。
第一個(gè)錯(cuò)誤其實(shí)在一定的場(chǎng)景下并不是一個(gè)錯(cuò)誤，這就是工業(yè)時(shí)代相對(duì)靜態(tài)的場(chǎng)景，當(dāng)一個(gè)崗位的內(nèi)容十幾年甚至幾十年不發(fā)生什么變化的時(shí)候，工作分析得出的明確的崗位說(shuō)明書(shū)，將會(huì)有更充裕的時(shí)間找到對(duì)應(yīng)的人才，而整個(gè)社會(huì)對(duì)人才的培養(yǎng)因?yàn)榫蜆I(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳?？墒侨缃裎覀冋幱谝粋€(gè)崗位說(shuō)明書(shū)寫(xiě)出來(lái)以后就過(guò)時(shí)的時(shí)代，崗位沒(méi)有時(shí)間去尋找人才，社會(huì)也無(wú)法及時(shí)改變對(duì)人才的培養(yǎng)去適應(yīng)崗位的變化。
第二個(gè)錯(cuò)誤在任何場(chǎng)景下都會(huì)出現(xiàn)，只是在工業(yè)時(shí)代的靜態(tài)場(chǎng)景下不那么明顯，即當(dāng)外部條件發(fā)生變化導(dǎo)致人才的工作范圍發(fā)生變化的時(shí)候，授權(quán)和反饋無(wú)法跟上，比如一位在創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，說(shuō)她因?yàn)樽约旱哪承┥瞄L(zhǎng)領(lǐng)域，總是不得不經(jīng)常幫助其他部門(mén)的同事做一些工作，但是這些工作又不計(jì)入自己的績(jī)效，沒(méi)有得到組織的反饋，但礙于情面又不得不做，于是她每次做這些事情的時(shí)候內(nèi)心都十分抵觸。
在人作為企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和不確定性的最重要資源的今天，組織必然是圍繞著人為中心設(shè)計(jì)的，再也不可能像泰勒和福特那樣撇開(kāi)人性的因素去設(shè)計(jì)一個(gè)組織，因而這種同時(shí)背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置，就這樣變成了管理學(xué)變局的必選項(xiàng)。
3.從“崗位”到“角色”
但作為對(duì)工作分析的回答，我們必然要提出一個(gè)足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危險(xiǎn)缺陷的方法去重新定義工作，但這種方法的目的必然不是創(chuàng)造之前工作分析的輸出結(jié)果，即一個(gè)靜態(tài)的崗位的，而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)動(dòng)態(tài)的、足以應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性的概念。
我們決定將這個(gè)概念稱之為角色（Role），并基于五個(gè)原因，使我們足以論斷對(duì)角色的管理必然會(huì)替代過(guò)去對(duì)崗位的管理：
第一，角色是人的社會(huì)屬性的自然延伸，與人工定義出來(lái)的崗位不同，角色是人在作為社會(huì)性動(dòng)物的屬性中天然存在的，我們每個(gè)人一生下來(lái)只要必須與其他任何個(gè)體或組織打交道，就在扮演著不同的角色，絕對(duì)純天然不含任何添加劑，因此沒(méi)有比角色更自然的管理個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與組織間交互關(guān)系的方式了；
第二，角色比崗位顆粒度更小，也更為靈活，因?yàn)槠渥匀划a(chǎn)生的特點(diǎn)，使其不依賴于人為的工作分析而存在，而是通過(guò)對(duì)工作的發(fā)現(xiàn)而存在，比如培訓(xùn)師這樣一個(gè)角色，在一個(gè)組織中往往并不依賴于崗位，比如一個(gè)經(jīng)理人和一個(gè)老員工甚至一個(gè)剛剛從業(yè)界挖過(guò)來(lái)的頂尖專家都可能承擔(dān)著培訓(xùn)師的角色，去輔導(dǎo)和培養(yǎng)新人，但類似于這樣的角色在崗位中往往并沒(méi)有得到管理，因?yàn)槟悴豢赡転橐粋€(gè)老員工或者一個(gè)頂尖專家去專門(mén)優(yōu)化一遍他的崗位說(shuō)明書(shū)，但是在對(duì)角色的管理中我們卻可以將這種情況很好地管理起來(lái)；
第三，角色是以人為中心的，因?yàn)榻巧某霭l(fā)點(diǎn)和最終應(yīng)用都是人，而不是靜態(tài)的崗位，用人而不是用人為定義的崗位作為主體，將使其具備面對(duì)復(fù)雜性和不確定性的應(yīng)對(duì)能力；
因此，角色是在個(gè)體與其他個(gè)體和組織的交互中以人為中心，被自然發(fā)現(xiàn)和定義的、小顆粒的、動(dòng)態(tài)的基本單位，除了這些特點(diǎn)以外，對(duì)角色進(jìn)行管理還有以下的三個(gè)優(yōu)勢(shì)。
第一，對(duì)角色的管理更簡(jiǎn)單，角色易于被分析，因?yàn)槲覀冎恍枰\(yùn)用一點(diǎn)技術(shù)手段，分析個(gè)體與其它個(gè)體和組織的交互，就可以對(duì)角色進(jìn)行精細(xì)化分析和管理；
第二，以角色為基本單位建構(gòu)的組織更強(qiáng)大，因?yàn)槠渑c傳統(tǒng)組織最大的不同就是其結(jié)構(gòu)將是網(wǎng)狀的，不再是我們所熟悉的科層制組織的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀最令人驚異的一點(diǎn)，是在這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)中，沒(méi)有永恒的中心節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以被視為中心，也隨時(shí)可能真正地成為中心，這預(yù)示著每一個(gè)人都有著足夠的空間和巨大的可能性，組織也將具有巨大的彈性，這使得長(zhǎng)久以來(lái)與科層制組織相伴相生的雇傭關(guān)系有了被改變的可能性；
第三，角色可以打破崗位的藩籬，實(shí)現(xiàn)更靈活的組合，比人崗匹配更加敏捷，也更能照顧到不同人和不同工作的具體情況，使人盡其才；從這個(gè)角度來(lái)看，目前所謂的崗位，其實(shí)只是角色的一種特殊存在形式，即對(duì)特定的角色組合進(jìn)行命名，在一定的場(chǎng)景下這種組合幾乎不會(huì)發(fā)生變化，就可以被視作為崗位；
在優(yōu)劣勢(shì)已經(jīng)如此明顯的對(duì)比下，為什么崗位管理必然會(huì)被角色管理替代，人崗匹配必然會(huì)被角色匹配所替代，就足可以被解釋了。
4.如何實(shí)現(xiàn)角色匹配
雖然布賴恩·羅伯遜在《Holacracy》一書(shū)中對(duì)角色在組織中的應(yīng)用做了廣泛的探討，但其對(duì)個(gè)體與角色如何匹配一段卻語(yǔ)焉不詳，似乎仍然陷入了“規(guī)定角色”的窠臼，在應(yīng)用層面看來(lái)是多少有些疑惑的。
我也曾力圖設(shè)計(jì)一套工作分析的方法去分析角色，把組織中的角色一個(gè)個(gè)地分別按照一定的模型定義清楚，但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)這簡(jiǎn)直是徒勞的，因?yàn)槟阃耆豢赡苡靡粋€(gè)在臉上寫(xiě)滿了確定性三個(gè)字的方法去對(duì)付一個(gè)充滿了不確定的世界。
所以角色匹配，在應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和不確定性的根本目的上，和在以人為中心的重要原則上，可以遵循這三個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)：
第一，社會(huì)化評(píng)價(jià)，因?yàn)榻巧漠a(chǎn)生來(lái)自于人與其他個(gè)體和組織的自然交互，所以對(duì)角色的定義和匹配也應(yīng)該來(lái)自于交互的過(guò)程，由個(gè)人自評(píng)和同行評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體所承擔(dān)角色定義和認(rèn)可的漸進(jìn)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程完成后我們可以明確和定義個(gè)體所承擔(dān)的具體角色，然后明確其職責(zé)與對(duì)應(yīng)的權(quán)力，角色在職責(zé)范圍內(nèi)將擁有完全的權(quán)力；在這個(gè)過(guò)程中，切忌操之過(guò)急，單方面規(guī)定個(gè)人的角色，因?yàn)閮?yōu)秀的人才是不需要組織去告訴他應(yīng)該貢獻(xiàn)什么價(jià)值，而是由他自己告訴組織我可以貢獻(xiàn)什么價(jià)值；
第二，重要性排序，角色之間的確不是完全平等的，對(duì)組織的價(jià)值也有大小之分，我們依然是采用對(duì)交互過(guò)程的跟蹤來(lái)解決這一問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候可以采用行為數(shù)據(jù)的挖掘，對(duì)個(gè)體在組織內(nèi)部和外部的溝通頻次、有效性等進(jìn)行分析，便可以得出組織中真實(shí)的角色重要性，用于替代靜態(tài)的崗位價(jià)值評(píng)估；
第三，角色演進(jìn)，通過(guò)對(duì)交互過(guò)程的跟蹤、數(shù)據(jù)的挖掘和社會(huì)化評(píng)價(jià)的開(kāi)展，可以對(duì)價(jià)值較弱的角色進(jìn)行診斷，分析是個(gè)體的問(wèn)題還是角色的問(wèn)題，如果是個(gè)體的問(wèn)題可以通過(guò)第一個(gè)過(guò)程對(duì)個(gè)體的角色安排進(jìn)行調(diào)整，如果是角色的問(wèn)題可以對(duì)角色進(jìn)行優(yōu)化或合并。
整個(gè)過(guò)程只需要制度和技術(shù)的匹配就可以實(shí)現(xiàn)，業(yè)界的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)目前已經(jīng)成熟，不需要太多額外的人工就能實(shí)現(xiàn)，只要建設(shè)好系統(tǒng)，實(shí)際上成本比目前從工作分析到人崗匹配的運(yùn)作成本要低很多。而這個(gè)方法最令我欣喜的一點(diǎn)是，它不但可以打破科層組織的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，也完全適用于平臺(tái)組織及任何采用網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織。
此外，我們還應(yīng)該注意的是，有可能存在因人而設(shè)置角色的情況，這是完全正常的，甚至是組織的機(jī)會(huì)。這就好像足球比賽里的“自由人”這一角色，天生就是為“足球皇帝”貝肯鮑爾定制的，后來(lái)能承擔(dān)這一角色的人少之又少，直到天才薩默爾的出現(xiàn)。
從以上的種種描述中我們也可以看出來(lái)，以對(duì)抗復(fù)雜性和不確定性為目的管理變革，必然是以作為個(gè)體的人為最基本出發(fā)點(diǎn)，從此，人不再是工具和資源，甚至也不再是資本，而是活生生的人，他們有自己的態(tài)度、認(rèn)識(shí)、情感、性格，進(jìn)而形成了復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)和個(gè)人動(dòng)態(tài)關(guān)系。正如德魯克所說(shuō)，“信息型組織需要自我控制，強(qiáng)調(diào)個(gè)人要對(duì)互動(dòng)關(guān)系和交流溝通負(fù)責(zé)”。
如果我們不能考慮到這些因素，所有的以人為本都將是一句空話。但只有我們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上重新連接了個(gè)體與組織，管理的變局，才真正讓人看到了希望。
