這五個(gè)企業(yè)浴火轉(zhuǎn)型，值得學(xué)習(xí)
時(shí)間：2015-07-28 10:50 來(lái)源：博源集團(tuán)導(dǎo)語(yǔ)：
海爾、華為、聯(lián)想、TCL、寶鋼……這些企業(yè)曾經(jīng)因改變而獲得重生。它們給中國(guó)企業(yè)的這場(chǎng)轉(zhuǎn)型與變革提供了范例與啟示，也提振了對(duì)于未來(lái)的信心。改變擁有未來(lái)。只有不斷自我改變，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。
出于對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)性的關(guān)注，我曾經(jīng)研究世界級(jí)企業(yè)的特質(zhì)，總結(jié)出其八大共性：持續(xù)成長(zhǎng)性、創(chuàng)新性、與環(huán)境的匹配能力、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值鏈、全球化、產(chǎn)品與技術(shù)、公司治理結(jié)構(gòu)等。發(fā)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)因自我改變而獲得新生的案例比比皆是。其中英特爾的轉(zhuǎn)型重生故事給我觸動(dòng)尤大。
15年來(lái)，英特爾公司的核心能力一直是其用來(lái)生產(chǎn)最有效的存儲(chǔ)器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時(shí)更便宜的產(chǎn)品替代了格魯夫的公司。1985年一天下午，當(dāng)格魯夫和摩爾（后來(lái)成了英特爾公司的首席執(zhí)行官）討論公司進(jìn)退維谷的困境的時(shí)候，格魯夫突然問(wèn)道：“如果我們被趕出了企業(yè)，而董事會(huì)又派一個(gè)新的首席執(zhí)行官來(lái)，你認(rèn)為他會(huì)做什么呢？”摩爾毫不猶豫的說(shuō)“他會(huì)把我們帶出存儲(chǔ)器業(yè)。”格魯夫說(shuō)：“你和我為什么不走到門(mén)外之后再回來(lái)呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個(gè)產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。
顯然，中國(guó)企業(yè)具有自己的發(fā)展環(huán)境與市場(chǎng)空間，應(yīng)該創(chuàng)造不同于世界上其他企業(yè)的管理模式，為世界管理研究貢獻(xiàn)自己經(jīng)驗(yàn)。我連續(xù)做了20年的研究，研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)如何保持領(lǐng)先。第一個(gè)十年(1992-2002)的研究結(jié)果——《領(lǐng)先之道》一書(shū)在2004年夏出版的時(shí)候，我正在六和承擔(dān)總裁的職務(wù)。繼續(xù)研究第二個(gè)十年(2003-2013)后，2014年1月《領(lǐng)先之道》已經(jīng)修訂再版。
在并不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，這些先鋒企業(yè)為什么可以活得很好？我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)與英特爾公司一樣，自我轉(zhuǎn)變獲得新生，是這些企業(yè)的共性。他們之所以轉(zhuǎn)型成功，其中很大的原因是他們能夠做五件事情：第一個(gè)是能夠更扎實(shí)地做事情；第二個(gè)是有強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)；第三個(gè)是即便失敗也要失敗的有價(jià)值；第四個(gè)是學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)；第五個(gè)是全員創(chuàng)新。這五個(gè)轉(zhuǎn)型特征可以對(duì)應(yīng)下列5個(gè)企業(yè)：
更扎實(shí)的海爾——基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型
海爾遇到的挑戰(zhàn)比很多企業(yè)都高，他們花了10年的時(shí)間去學(xué)習(xí)一件事情，就是如何做基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾確實(shí)已經(jīng)很努力地做這件事情，能夠在家電業(yè)當(dāng)中做根本性的轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在跟阿里巴巴做電子商務(wù)。如果你不能全面提升用戶(hù)體驗(yàn)，全面調(diào)整綜合成本，不能直接接受挑戰(zhàn)，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，將所有的組織結(jié)構(gòu)向消費(fèi)人群去轉(zhuǎn)，你一定會(huì)被淘汰。
自我批判的華為——組織和文化驅(qū)動(dòng)
華為之所以持續(xù)成長(zhǎng)的根本原因，它是一個(gè)自我批判的組織，它的組織和文化在驅(qū)動(dòng)，所有的人都是在不斷的自我批判當(dāng)中得到提升。今天所有的企業(yè)都在研究華為，全世界的商學(xué)院首選的研究中國(guó)企業(yè)的案例會(huì)是華為，很多世界著名商學(xué)院要申請(qǐng)成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅(qū)動(dòng)自己。
重生的TCL——讓失敗變得有價(jià)值
TCL在2006年遭遇了因國(guó)際化帶來(lái)了的經(jīng)營(yíng)困境，但是失敗并沒(méi)有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養(yǎng)精英，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，重新獲得了“鷹”的重生。我曾經(jīng)在 2013年布局我所在的企業(yè)調(diào)整時(shí)說(shuō)，2013年是一個(gè)有價(jià)值的年份，這個(gè)價(jià)值就是我們認(rèn)知到自己的局限性，認(rèn)知到需要自我改變，如果我們認(rèn)識(shí)到這個(gè)含義，那么這個(gè)年份就會(huì)幫助我們發(fā)展起來(lái)。
與大象共舞，聯(lián)想——學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)
聯(lián)想成長(zhǎng)的過(guò)程就是能夠不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程：惠普、IBM、蘋(píng)果。聯(lián)想很好地解決了如何學(xué)習(xí)的問(wèn)題，我相信中國(guó)企業(yè)向領(lǐng)先的跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，并不是千億規(guī)模的概念，而是它是這個(gè)行業(yè)的真正領(lǐng)軍者的概念。在我的眼里，對(duì)手都值得我們關(guān)注，我們關(guān)注的是我們向往的，就像三星說(shuō)，“索尼是神，我要仰視”，這才是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)的對(duì)象。
自我轉(zhuǎn)型的寶鋼——全員創(chuàng)新
在我所列舉的這五家企業(yè)中，這是一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)。寶鋼自設(shè)立要成為世界500強(qiáng)目標(biāo)起，就開(kāi)始了不斷的自我更新轉(zhuǎn)型。從成本競(jìng)爭(zhēng)，到規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，再到技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。寶鋼花了很大的力氣進(jìn)行全員創(chuàng)新。可以說(shuō)創(chuàng)新意識(shí)深入到每個(gè)寶鋼人的DNA。它有兩個(gè)工程：第一個(gè)是“金蘋(píng)果”計(jì)劃，用國(guó)際的薪資來(lái)尋找技術(shù)帶頭人；另外一個(gè)是“藍(lán)領(lǐng)創(chuàng)新”工程，讓所有一線(xiàn)員工都能夠參與到創(chuàng)新的活動(dòng)中。全員創(chuàng)新幫助寶鋼轉(zhuǎn)型，所以我們看到，寶鋼在世界500強(qiáng)的位置一直在往前移動(dòng)。
以上這五家企業(yè)讓我深刻地感受到：改變擁有未來(lái)！只有不斷自我改變，才能夠讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先！
