落實工作會精神企業(yè)負責(zé)人訪談錄之遠興能源篇:依托資本市場助推升級發(fā)展
時間:2015-06-03 21:00 來源:博源集團 瀏覽次數(shù):5744 中國經(jīng)濟進入新常態(tài),對于以能源、化工為主業(yè)的博源來講,有機遇,也有挑戰(zhàn)。遠興能源作為上市公司,是集團存量產(chǎn)業(yè)的主體,是集團產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施的核心平臺,其持續(xù)創(chuàng)造與集團戰(zhàn)略分工匹配的價值,為集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力的戰(zhàn)略支撐。
2014年,遠興公司按照集團年初工作會確定的工作思路,以“認清形勢抓改革,創(chuàng)新思維提效益”為指導(dǎo),堅持“調(diào)結(jié)構(gòu)突出主業(yè),輕資產(chǎn)增強貿(mào)易,抓管理強化激勵,轉(zhuǎn)作風(fēng)提高效率”的工作思路,積極推動各項管理改革,同時對生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在明顯不合理的、不符合整體經(jīng)營管理理念的、阻礙企業(yè)生存發(fā)展的問題進行了徹底改革,從落實責(zé)任、規(guī)范管理入手,尋求改革的突破口,確定了人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面的改革重點和改革目標(biāo),各項工作有序推進并取得成效。
2015年,是集團的“深化改革年”,“改革驅(qū)動,創(chuàng)新發(fā)展”是我們的主旋律。遠興能源堅持向管理要效益,向市場要效益,對內(nèi)加強管理,苦練內(nèi)功,挖掘潛力,降成本增效益;對外專注于市場分析、行業(yè)研究,了解競爭對手動態(tài),預(yù)判市場趨勢,努力在市場競爭中占據(jù)先機。重任在肩的遠興能源面對新常態(tài)、新形勢,面對激烈的市場競爭環(huán)境,如何發(fā)揮上市公司的平臺作用,做好資本運行推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大文章?如何加快產(chǎn)業(yè)的整合升級?如何深化改革推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?讓我們走進遠興公司,聽聽遠興公司總經(jīng)理梁潤彪是怎么說。
記者: 2014年,遠興公司完成了重大資產(chǎn)重組,有效的改善了上市公司的質(zhì)量,那么在2015年,遠興公司在市值管理方面有什么規(guī)劃?如何發(fā)揮上市公司的平臺作用,以資本運營推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展?
梁潤彪:2014年,遠興公司如期完成了重大資產(chǎn)重組和配套資金募集,公司體量、盈利能力、抗風(fēng)險能力及市場形象進一步提升。公司股東結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化,股票在二級市場也有不錯的表現(xiàn)。2015年,公司在市值管理方面將重點做好以下幾個方面的工作:
一是要提升公司業(yè)績。業(yè)績是市值的基礎(chǔ),要提高公司市值,就必須持續(xù)提升公司業(yè)績,提高對股東的回報。2014年公司針對產(chǎn)銷分離、集約化運營、財務(wù)一體化、物資供應(yīng)等關(guān)鍵領(lǐng)域和環(huán)節(jié)推進了幾項大的改革,提升了運行效率,降低了運營成本,收到了實實在在的成效。2015年公司將進一步鞏固改革成果,優(yōu)化運行機制,完善責(zé)任體系、創(chuàng)新商業(yè)模式,推動管理升級,向改革、向管理、向創(chuàng)新要效益,同時將做大、做強貿(mào)易業(yè)務(wù),推動公司業(yè)績不斷提升。
二是要做好預(yù)期管理。也就是公司要有一個清晰的戰(zhàn)略方向。未來公司將以天然堿產(chǎn)業(yè)為核心,加快技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā),發(fā)展小蘇打終端產(chǎn)品,構(gòu)建公司核心競爭力。加快實業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合,創(chuàng)建“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式。整合內(nèi)外資源,逐步推動公司向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化,推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品升級,將公司打造成為具有國際競爭力的天然堿產(chǎn)品運營商和清潔能源供應(yīng)商。公司在2014年度報告中已將上述戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞給了廣大投資者,今后公司將圍繞這一戰(zhàn)略,布局和推動各項工作。
三是要強化規(guī)范運作。隨著“注冊制”即將推出,中國證監(jiān)會今后也將進行監(jiān)管轉(zhuǎn)型,把市場監(jiān)管作為工作重點,因此,公司今后將進一步強化規(guī)范運作,堅守對外擔(dān)保、資金占用、關(guān)聯(lián)交易的“紅線”思維,落實好重大資產(chǎn)重組承諾的后續(xù)事項,繼續(xù)推進內(nèi)控體系建設(shè),使公司內(nèi)控建設(shè)既要滿足外部監(jiān)管要求,更要作為一種管理手段,滿足自身發(fā)展的需要,不斷提高管理水平,防范運營風(fēng)險,塑造公司在資本市場的良好形象。
四是要做好價值傳播。確保信息披露及時、準(zhǔn)確、完整,拓展信息披露的廣度和深度,主動、自愿披露公司非強制性要求的有關(guān)信息,提高信息披露的質(zhì)量和水平。2015年公司還將安排針對最新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃的專項路演活動,同時加強與主流媒體的聯(lián)系與溝通,加大公司合規(guī)信息的對外宣傳,使投資者能夠更全面、更深入地了解公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)及發(fā)展戰(zhàn)略??傊緦⒘⒆慊久娓纳坪彤a(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型,多渠道引導(dǎo)輿論,傳播公司價值,吸引資本市場主流投資者,優(yōu)化股東結(jié)構(gòu),提高持股的集中度,使股票價格客觀反映公司內(nèi)在價值,實現(xiàn)市值最大化。
公司重大資產(chǎn)重組完成后,總資產(chǎn)接近200億元,凈資產(chǎn)達到85億元,為公司資本運作拓展了空間。2015年,公司將把握資本市場融資的戰(zhàn)略機遇期,結(jié)合公司實際情況,運用切實有效的資本運營手段,優(yōu)化財務(wù)、債務(wù)結(jié)構(gòu),使資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營形成良好的互動關(guān)系,并通過資本運營推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
記者:2014年遠興公司在經(jīng)營管理體系方面進行了重大改革,也取得了一定成效,有哪些成功經(jīng)驗? 2015年是集團的“深化改革年”,遠興公司將怎么做?
梁潤彪:2014年,公司以“認清形勢抓改革,創(chuàng)新思維提效益”為指導(dǎo),堅持“調(diào)結(jié)構(gòu)突出主業(yè),輕資產(chǎn)增強貿(mào)易,抓管理強化激勵,轉(zhuǎn)作風(fēng)提高效率”的工作思路,積極推動各項管理改革,同時對生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在明顯不合理的、不符合整體經(jīng)營管理理念的、阻礙企業(yè)生存發(fā)展的問題進行了徹底改革,從落實責(zé)任、規(guī)范管理入手,尋求改革的突破口,確定了人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面的改革重點和改革目標(biāo),各項工作有序推進并取得了一定成效。
2014年公司對組織架構(gòu)進行了系統(tǒng)整合,使管理機構(gòu)進一步扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。各企業(yè)按承擔(dān)職能的不同,分為生產(chǎn)型主體、營銷型主體和項目型主體。公司對各主體采取結(jié)果導(dǎo)向型管理,根據(jù)各主體擁有的資源和資產(chǎn),科學(xué)、客觀的論證各自承擔(dān)的責(zé)任和使命,并把責(zé)任和使命轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營目標(biāo)。生產(chǎn)型主體的使命和職責(zé)轉(zhuǎn)化成四項指標(biāo):一是安全環(huán)保指標(biāo),確保“四個零”(“零重傷、零死亡、零職業(yè)病、零環(huán)境污染”)工作目標(biāo)的實現(xiàn);二是產(chǎn)量指標(biāo),要保障裝置的連續(xù)穩(wěn)定運行,實現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn);三是成本指標(biāo),要推行全面成本管理和對標(biāo)管理,降低成本,以低成本優(yōu)勢成為行業(yè)內(nèi)先進生產(chǎn)力的代表;四是質(zhì)量指標(biāo),根據(jù)集約化經(jīng)營的要求進行質(zhì)量經(jīng)營,生產(chǎn)符合市場需求的精品。營銷型主體的使命和責(zé)任轉(zhuǎn)化成四個指標(biāo):一是資金可控,依法合規(guī)指標(biāo),在風(fēng)險可控、實現(xiàn)利潤的前提下,業(yè)務(wù)運作、資金使用、稅務(wù)繳納等方面要依法合規(guī);二是主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo),確保實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入,自產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)銷率達100%;三是價格指標(biāo),自產(chǎn)產(chǎn)品售價要緊跟預(yù)算和同行當(dāng)月價格;四是營業(yè)費用指標(biāo),要控制好自產(chǎn)產(chǎn)品銷售的各項費用及貿(mào)易產(chǎn)品的營業(yè)成本。項目型主體在安全環(huán)保,依法合規(guī)的前提下,有序推進項目投資進度,保證項目質(zhì)量的不斷提升,確保公司的投資及時發(fā)揮效益。
管理上,公司以內(nèi)控體系建設(shè)為契機,完善各項制度建設(shè),推進關(guān)鍵管理和目標(biāo)管理,為公司實現(xiàn)高效化、集約化、規(guī)范化運作奠定了基礎(chǔ)。
取得成果方面,一是公司2014年完成了產(chǎn)銷分離工作。煤炭、化肥、純堿、小蘇打等主要產(chǎn)品相繼完成產(chǎn)銷分離,為后續(xù)的專業(yè)化、市場化運營奠定基礎(chǔ),為營銷管理專業(yè)化提供體制保障,也為財務(wù)一體化管理創(chuàng)造了條件。二是著力推進集約化運營。按照同區(qū)域、上下游企業(yè)集約化管理的基本思路,在生產(chǎn)運營管理方面,烏審召園區(qū)聯(lián)化、蘇天化、遠興江山、博源水務(wù)等企業(yè)實現(xiàn)集約化運營;中源化學(xué)制造中心與新型化工實現(xiàn)一體化運營;在營銷管理方面,以中源化學(xué)銷售中心為平臺,實現(xiàn)純堿營銷業(yè)務(wù)一體化;以博源國貿(mào)為平臺實現(xiàn)小蘇打營銷業(yè)務(wù)一體化。生產(chǎn)管理的一體化,實現(xiàn)了人、財、物等資源的共享,促進了生產(chǎn)要素的合理配置,精簡了組織機構(gòu),發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng),提高了管理效率;營銷管理的一體化,實現(xiàn)了統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn),有利于統(tǒng)籌市場布局,統(tǒng)籌價格策略,最大限度實現(xiàn)市場協(xié)同。
人力資源改革方面。一是制訂并出臺了“干部考核評價制度”,構(gòu)建起了以責(zé)任意識和責(zé)任擔(dān)當(dāng)為主要內(nèi)容的干部考核評價體系,對公司所屬17家企業(yè)71名中高層管理人員進行了考核,并進行分組分類。二是深化薪酬制度改革,進一步規(guī)范和完善了企業(yè)薪酬分配制度,充分調(diào)動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三是根據(jù)公司整體產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整和管理改革的需要,按照“一企一策”的原則完成減員分流975人,降低人工成本1,659萬元。
財務(wù)改革方面。一是在產(chǎn)銷分離的基礎(chǔ)上成立了財務(wù)結(jié)算中心,推進財務(wù)一體化,實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一管理,提高了資金使用效率,增強了風(fēng)險控制能力。二是通過建立資金監(jiān)控平臺、完善票據(jù)池資金池,實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理,確保了資金鏈平穩(wěn)運行。三是實現(xiàn)了融資集中管理,通過向金融機構(gòu)爭取統(tǒng)一的信用額度,控制了融資成本。四是優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu),控制財務(wù)風(fēng)險,公司整體資產(chǎn)負債率較年初下降2.54個百分點。
物資供應(yīng)改革方面。一是推行物資采購的集中管控,系統(tǒng)內(nèi)對不同地區(qū)企業(yè)所需物資按年度匯總,在空間和時間上實現(xiàn)“量”的集中,形成規(guī)模優(yōu)勢集中采購,向供應(yīng)商要服務(wù)、要質(zhì)量、要價格。二是通過第三方互聯(lián)網(wǎng)電子采購平臺,實現(xiàn)物資采購的公開、透明。三是對供應(yīng)商實行分級管理,通過對供應(yīng)商的考評,建立供應(yīng)商退出機制。通過集中招標(biāo)采購,2014年采購成本同比下降5.8%,庫存材料金額比期初下降28.53%。
2015年是集團的“深化改革年”,遠興公司將以提高管理效率,提升經(jīng)濟效益為根本目的,深化企業(yè)內(nèi)部改革,創(chuàng)新思維,構(gòu)建系統(tǒng)、高效、科學(xué)、連續(xù)的管控模式和組織運行機制。管理體系的選擇,以產(chǎn)業(yè)為主,兼顧區(qū)域的矩陣式管理體系,構(gòu)建起企管與研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源、資本運營為一體的“一橫七縱”的管控條線。管理模式的選擇,根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性、產(chǎn)業(yè)自身管理的成熟度、管理該產(chǎn)業(yè)擁有的資源能力等特征,采取不同的管控模式:對中源化學(xué)采用相對分權(quán)的戰(zhàn)略設(shè)計型管理模式;對湖區(qū)企業(yè)、博源煤化工、博大實地、貿(mào)易企業(yè)采用相對集權(quán)的戰(zhàn)略控制型管控模式;對新能源產(chǎn)業(yè)采用直接管理的操作管控型模式。
2015年,我們將鞏固并不斷完善改革的成果,只要我們敢于打破歷史經(jīng)驗的束縛,解決了“敢不敢改”、“愿不愿改”、“會不會改”的問題,在思想達成統(tǒng)一,上下形成共識,我們的改革工作就一定能夠取得預(yù)期成效。
記者:推動并實現(xiàn)存量產(chǎn)業(yè)升級是集團公司持續(xù)追求的目標(biāo)。遠興公司作為集團存量產(chǎn)業(yè)的核心平臺,如何打破天花板思維,推進存量產(chǎn)業(yè)的升級?同時,在產(chǎn)品細化,增加附加值方面遠興公司有什么樣的想法和行動方案?
梁潤彪:2015年,公司將加快現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)整合升級,提高公司盈利能力和競爭力,進行全方位對標(biāo)管理,將公司現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)打造成行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿,成為純堿、尿素和煤炭行業(yè)先進生產(chǎn)力的代表。天然堿板塊,將堅定不移地推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,公司擁有的天然堿資源占國內(nèi)已探明儲量的95%以上,業(yè)務(wù)利潤處于全行業(yè)領(lǐng)先地位。未來公司將加大技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)投入,進一步鞏固與強化天然堿產(chǎn)業(yè)的成本領(lǐng)先地位。其次要開發(fā)以天然、綠色小蘇打為原料的終端產(chǎn)品,公司是國內(nèi)最大的小蘇打生產(chǎn)企業(yè),也是唯一一家以天然堿為原料生產(chǎn)小蘇打的企業(yè),國內(nèi)市場占有率近50%。公司將充分利用天然堿資源綠色環(huán)保的優(yōu)勢,與國內(nèi)外知名企業(yè)和科研院所開展合作,開發(fā)以天然、綠色小蘇打為原料的醫(yī)藥、日化、食品等終端系列產(chǎn)品,向下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸,打造和培育自主品牌,實現(xiàn)公司小蘇打在現(xiàn)有規(guī)模效應(yīng)基礎(chǔ)上附加值的再提升。尿素板塊,2015年公司將加快30/52尿素項目的建設(shè)進度;實現(xiàn)50/80尿素項目的全面達產(chǎn)達標(biāo),充分釋放產(chǎn)能,利用裝置先進、原燃料煤坑口化和品質(zhì)高的優(yōu)勢,通過經(jīng)營團隊科學(xué)先進的管理和高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)員工隊伍,推進全面成本管理和對標(biāo)管理,降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量。在經(jīng)營模式上,公司將積極探索從單一生產(chǎn)、流通型的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)原料提供商向以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,集產(chǎn)品、技術(shù)、資金、銷售于一體的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“一站式”服務(wù)商轉(zhuǎn)變。煤炭與甲醇板塊,公司將通過合資、合作及并購等多種方式,逐步拓展公司煤炭和甲醇業(yè)務(wù),為公司整體盈利能力的提升奠定基礎(chǔ)。貿(mào)易板塊,貿(mào)易將作為全新的業(yè)務(wù)板塊進行打造,形成“資產(chǎn)輕,盈利能力強,影響力大”的產(chǎn)業(yè)平臺。在當(dāng)前形勢下,關(guān)鍵要控制好風(fēng)險,核心在于創(chuàng)新商業(yè)模式,重點做好五個統(tǒng)籌,一是把做大規(guī)模和控制風(fēng)險統(tǒng)籌起來;二是把自產(chǎn)產(chǎn)品營銷和貿(mào)易業(yè)務(wù)統(tǒng)籌起來;三是把現(xiàn)貨貿(mào)易和期貨交易統(tǒng)籌起來;四是把傳統(tǒng)貿(mào)易和電子商務(wù)統(tǒng)籌起來;五是把國內(nèi)、國際兩個市場統(tǒng)籌起來。
推進“大貿(mào)易”戰(zhàn)略的過程中,重點考驗的是我們把控風(fēng)險的能力、資源整合的能力、連橫合縱的能力、機制創(chuàng)新的能力和資本運作的能力。這就首先要求我們培育一支有“新技能、大視野、強執(zhí)行力、高忠誠度”的貿(mào)易團隊。我自信認為,這樣的團隊正在形成。
產(chǎn)品方面,2015年公司將以市場為導(dǎo)向,本著“精益管理,持續(xù)提高”的原則,提高產(chǎn)品質(zhì)量。小蘇打產(chǎn)品,實施精品戰(zhàn)略,塑造品牌,重點在產(chǎn)品品種和功能的開發(fā)上尋求突破,推進產(chǎn)品分級,進入高附加值的細分市場。尿素產(chǎn)品,通過加強對外合作,推進品牌戰(zhàn)略,豐富產(chǎn)品種類,細分產(chǎn)品市場,提升產(chǎn)品附加值。煤炭產(chǎn)品,一是加強技術(shù)創(chuàng)新,在降硫、降灰、降水、增熱值上做文章,并通過配煤、洗選等方式,提高煤質(zhì)和發(fā)熱量,增加附加值,打造標(biāo)準(zhǔn)煤產(chǎn)品。二是遵循清潔、低耗、環(huán)保、高效的要求,進行清潔化生產(chǎn),樹立地方煤企的標(biāo)桿形象
記者:期貨交易是套期保值、對沖現(xiàn)貨市場風(fēng)險的一種重要手段。近年來,遠興公司在這方面也有過一些嘗試,具體進展如何?面對2015年的實體經(jīng)濟形勢和我們的主要產(chǎn)品的市場形勢,遠興公司在期貨市場上有何計劃?
梁潤彪:經(jīng)濟新常態(tài)下,實體經(jīng)濟也面臨多層次、差異化的風(fēng)險管理需求,公司作為甲醇、動力煤等產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)及貿(mào)易商,需要利用期貨市場創(chuàng)新工具,對沖現(xiàn)貨市場風(fēng)險。2014年,公司針對甲醇、動力煤期貨品種,建立了期貨業(yè)務(wù)管理制度,實現(xiàn)套利200多萬元。2015年,公司將繼續(xù)加強期貨業(yè)務(wù),一是組建專業(yè)團隊,提升期貨業(yè)務(wù)專業(yè)化水平。二是探索和完善“期貨+現(xiàn)貨”的操作模式,逐步實現(xiàn)期貨、現(xiàn)貨及貿(mào)易的聯(lián)動運營,在鎖定利潤的同時規(guī)避市場風(fēng)險;三是利用甲醇交割廠庫的優(yōu)勢,提高廠庫利用率及倉單注冊量,并積極探索倉單質(zhì)押等金融業(yè)務(wù);四是結(jié)合全年性與階段性套保計劃,逐步加大套期保值力度,減小現(xiàn)貨市場風(fēng)險敞口。
記者:集團2015年工作會上強調(diào)要“改革驅(qū)動,創(chuàng)新發(fā)展”,并強調(diào)改革關(guān)鍵在人,同時就干部考核、薪酬優(yōu)化、滿負荷工作等方面提出要求和工作部署。關(guān)于以人為中心的改革,您怎么看?賀總在工作報告提出的“向創(chuàng)造財富和價值的人員傾斜”的激勵機制,遠興公司準(zhǔn)備怎么做?您認為我們當(dāng)前的激勵機制還存在哪些問題,如何改進?
梁潤彪:2015年,遠興公司人力資源的管控思路,一是通過對各經(jīng)營主體的組織架構(gòu)、定員編制、人工成本等的管控,實現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)性管理;二是繼續(xù)深化薪酬分配制度改革,推動《薪酬改革指導(dǎo)意見》的進一步落實,突出薪酬結(jié)構(gòu)中崗位、技能、績效等核心要素,實現(xiàn)薪酬待遇“向創(chuàng)造財富和價值的人員傾斜”,解決企業(yè)人才流失問題;三是加快建立優(yōu)勝劣汰的長效機制,構(gòu)建起員工“進出有序、晉升有道、退出有路”的新機制,最大限度地激活企業(yè)的人力資源,防止人力資本的沉淀或縮水,形成人員的良性循環(huán),逐步解決人員的結(jié)構(gòu)性矛盾問題;四是建立干部任免的考核機制和分級管理機制,構(gòu)建公平、科學(xué)的干部管理體系,實現(xiàn)干部的能上能下;五是著力構(gòu)建“層次清晰、各負其責(zé)”的培訓(xùn)管理體系,建立健全培訓(xùn)管理制度,確保培訓(xùn)計劃的有序?qū)嵤涣嵌嗲览^續(xù)做好富余人員的分流安置工作。
以人為中心的改革,要緊緊圍繞調(diào)動和激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性為主線,“自上而下”深化體制改革。具體的說就是對干部人事、薪酬激勵、勞動用工三項制度的改革。
我們當(dāng)前的激勵機制還存在激勵不及時和激勵不公平的現(xiàn)象。我認為應(yīng)該,一是做好員工的績效考核評價工作,建立新的基于崗位價值貢獻的考核評價機制;二是積極推動薪酬分配制度改革,建立正向的薪酬激勵機制;三是打通員工晉升和退出通道,建立反向的員工競爭淘汰機制;四是激勵要向關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員傾斜,也就是總裁工作報告“向創(chuàng)造財富和價值的人員傾斜”;五是改變現(xiàn)有激勵考核及發(fā)放模式,按照今年的責(zé)任制,按季度進行考核兌現(xiàn)。
記者:在安全環(huán)保方面,請您談?wù)?,您的企業(yè)將如何主動適應(yīng)新環(huán)保法和安全法的要求,確保“零重傷”、“零死亡”、“零職業(yè)病”、“零環(huán)境污染”的工作目標(biāo)實現(xiàn),確保全年各企業(yè)的穩(wěn)定運行?
梁潤彪:安全管理方面,公司將以“嚴(yán)、細、實、恒”為管理手段,在全員樹立“嚴(yán)是安全的抓手、細是安全的要訣、實是安全的根基、恒是安全的保障”的思想,督導(dǎo)各生產(chǎn)主體始終把安全工作列為“一把手”工程,擺在重要議事日程,要求主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓,分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓,各崗位一起抓,形成一崗雙責(zé)、齊抓共管的局面。一是監(jiān)管各生產(chǎn)主體嚴(yán)格執(zhí)行遠興公司層層落實安全責(zé)任制的規(guī)定,實施安全管理“三實三嚴(yán)”,即出實招、干實事,求實效;嚴(yán)抓、嚴(yán)管、嚴(yán)考核,加大安全考核、監(jiān)察力度,嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)干部帶班作業(yè)制度,切實做到“去現(xiàn)場管現(xiàn)場”。二是進一步規(guī)范安全標(biāo)準(zhǔn)化管理工作,在各企業(yè)已全部通過國家標(biāo)準(zhǔn)化三級驗收的基礎(chǔ)上,以“三級抓改進、二級抓提高、一級抓鞏固”為指導(dǎo)推行企業(yè)安全管理分級分類考評管理,同時加大對員工的安全知識培訓(xùn)力度、對企業(yè)中高層管理人員進行安全知識考試考核。
公司已與各企業(yè)簽訂了《2015年度安全環(huán)保責(zé)任書》,并下發(fā)各項環(huán)保管理考核細則,實施環(huán)保管理一票否決項制度,重點在“嚴(yán)、實、狠”三個字上下工夫,即目標(biāo)要求和監(jiān)督管理要“嚴(yán)”,各項工作措施要“實”,落實問責(zé)和事故處理要“狠”。堅持“一控三嚴(yán)”的環(huán)保管理戰(zhàn)略思路,“一控”就是在發(fā)展戰(zhàn)略上嚴(yán)格控制高污染項目,加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級;“三嚴(yán)”就是嚴(yán)格環(huán)保目標(biāo)管理、嚴(yán)格環(huán)保管理制度、嚴(yán)格強化全員環(huán)保意識。同時開展全員環(huán)保宣傳教育,讓全員都可以了解并深入人心,充分調(diào)動員工環(huán)保工作積極性,增強環(huán)保意識和依法合規(guī)的環(huán)保行為。把環(huán)保責(zé)任制和工作措施落實情況、環(huán)保指標(biāo)完成情況作為各單位經(jīng)營目標(biāo)考核、員工績效考核和領(lǐng)導(dǎo)干部考核的重要內(nèi)容,提高環(huán)保工作執(zhí)行力。為了保障環(huán)保管理工作的順利實施,遠興公司還將加大對環(huán)保的投入。這種投入既包括在資金上大力投入,也包括在科技上的大力投入。同時遠興公司為落實新環(huán)保法要求,將加強環(huán)保信息公開制度,接受人民群眾對遠興公司環(huán)境保護的監(jiān)督。
安全生產(chǎn)是遠興公司追求的發(fā)展目標(biāo),我們將時刻繃緊安全生產(chǎn)這根弦,扎實抓好安全生產(chǎn)工作。環(huán)境保護不僅是企業(yè)生存發(fā)展的根基以及落實科學(xué)發(fā)展觀、建設(shè)和諧社會的基本要求,也是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任。面對新環(huán)保法的實施,遠興公司已全面做好準(zhǔn)備,適應(yīng)新環(huán)保法的標(biāo)準(zhǔn)和要求,強化生態(tài)紅線意識,做到守法合規(guī),遠興公司未來的發(fā)展既要金山銀山又要綠水青山!
記者:在企業(yè)文化和風(fēng)氣建設(shè)方面,遠興公司有什么計劃和打算?
梁潤彪:企業(yè)文化是一個企業(yè)保持長期高速發(fā)展的動力源泉,我們要順利實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo),既要靠機制、制度上的創(chuàng)新來激勵和約束人,更要用文化來引領(lǐng)、帶動和凝聚人。我們要在繼承發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)的同時,將企業(yè)文化建設(shè)與機制、管理創(chuàng)新緊密結(jié)合,不斷增強企業(yè)文化內(nèi)涵,逐漸構(gòu)筑起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要執(zhí)行文化、制度文化和風(fēng)險文化,引領(lǐng)、帶動我們的團隊將公司事業(yè)不斷推向新高度。
轉(zhuǎn)變作風(fēng)是落實目標(biāo)責(zé)任、提高工作效率的保障,要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變風(fēng)氣,首先,要領(lǐng)導(dǎo)帶頭,從“吃、住、行”等細微處抵制不良風(fēng)氣,從上至下傳遞正能量;其次,充分發(fā)揮文化的引導(dǎo)作用,增強宣傳引導(dǎo),引領(lǐng)廣大干部職工堅定發(fā)展信心,共同建設(shè)風(fēng)清氣正的經(jīng)營環(huán)境。
記者:請您談?wù)勥h興公司的發(fā)展前景。
梁潤彪:公司資產(chǎn)重組完成后,形成了純堿、小蘇打、煤炭、煤化工、甲醇的多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),能夠有效規(guī)避單一產(chǎn)品周期性風(fēng)險給公司利潤帶來的不利影響,公司抗風(fēng)險能力進一步增強。今后,公司將充分利用上市公司平臺,通過資本市場不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和財務(wù)結(jié)構(gòu),同時全力打造好現(xiàn)有各個業(yè)務(wù)板塊,天然堿方面要強化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并研發(fā)下游產(chǎn)品,提升附加值;化肥方面將積極探索從單一生產(chǎn)、流通型的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)原料提供商向以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,集產(chǎn)品、技術(shù)、資金、銷售于一體的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“一站式”服務(wù)商轉(zhuǎn)變。煤炭和甲醇業(yè)務(wù),要通過建立上下游戰(zhàn)略聯(lián)盟以及產(chǎn)品和服務(wù)的差異化,為公司整體盈利能力的提升奠定基礎(chǔ)。另外,公司將主動順應(yīng)和把握互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的發(fā)展趨勢,運用互聯(lián)網(wǎng)思維,創(chuàng)建“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式,加快實業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合。2015年,公司面臨新的機遇和挑戰(zhàn),只要我們堅定不移地推進改革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、升級,就一定能夠開創(chuàng)遠興發(fā)展的新局面!