懂得忘卻，才是學(xué)習(xí)的最高境界
時(shí)間：2018-07-30 16:14 來(lái)源：博源集團(tuán)自從彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五項(xiàng)修煉》（The Fifth Discipline）25年前問(wèn)世以來(lái)，各家公司都在尋求方法，成為一家不斷變革的“學(xué)習(xí)型組織”。在數(shù)字顛覆的時(shí)代里，成為一家學(xué)習(xí)型組織，已經(jīng)變得比以往更重要了。不過(guò)，即便是最出色的公司，還是很難在這個(gè)方面取得真正的進(jìn)步。
其中一個(gè)問(wèn)題是，他們把焦點(diǎn)放錯(cuò)了。問(wèn)題并非在于學(xué)習(xí)，而是在于忘卻。我們?cè)谏虡I(yè)的策略、營(yíng)銷(xiāo)、組織、領(lǐng)導(dǎo)力等各方面都在使用一些已過(guò)時(shí)或已淘汰的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)。為了接納價(jià)值創(chuàng)造的新邏輯，我們首先必須忘卻以往的舊邏輯。
忘卻并非簡(jiǎn)單的忘記，而是選擇另一種心智模式或范式的能力。當(dāng)我們學(xué)習(xí)的時(shí)候，我們是在向已經(jīng)熟知的事物增添新技能或知識(shí)。當(dāng)我們忘卻的時(shí)候，我們則是走出已有的心智模式，以便選擇另一種不同的心智模式。
舉個(gè)例子，去年夏天我租了一輛車(chē)，環(huán)游英國(guó)。我此前從來(lái)沒(méi)有駕過(guò)這款車(chē)，因此我得學(xué)習(xí)各個(gè)控制器的布局。我還得學(xué)習(xí)左邊駕駛。這一切還算容易，忘卻右邊駕駛才是困難的事。我必須不斷提醒自己“靠左”。這就是為什么倫敦的人行橫道上都會(huì)刷上“l(fā)ook right”字樣，提醒路人向右看。想要忘卻那些不再服務(wù)我們的思維習(xí)慣，其實(shí)一點(diǎn)也不容易。
同樣的事情也發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域里。我們過(guò)去在學(xué)校里學(xué)到了許多范式，并依靠這些范式建立起自己的職業(yè)生涯，但這些范式當(dāng)中有許多不是不完整，就是毫無(wú)效用。邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型是一整代人學(xué)習(xí)制定策略時(shí)的必修課。在這個(gè)模型中，企業(yè)能通過(guò)削減成本、抬高價(jià)格、鎖定顧客、排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與潛在競(jìng)爭(zhēng)者，來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特認(rèn)為，“策略的本質(zhì)就是：你必須限制自己想要實(shí)現(xiàn)的事情”。
但是，在如今的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，策略、價(jià)值創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)從漸進(jìn)性質(zhì)變成了指數(shù)性質(zhì)。谷歌、優(yōu)步、Airbnb、Facebook等公司在關(guān)注如何移除限制，而不是如何設(shè)定限制。他們不再試圖控制提供產(chǎn)品的管道，而是建立平臺(tái)，讓別人來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。他們會(huì)打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，讓顧客、供應(yīng)商與合作伙伴互相聯(lián)系，以此創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
波特的策略模型并非過(guò)時(shí)，但它毫無(wú)疑問(wèn)是不完整的。忘卻才能使我們看清楚，這個(gè)模型僅僅是一種可能性，而不是不容置疑的真理。正所謂：“地圖非疆域?！?/span>
在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域里，大眾傳播的心智模式滲透著我們的思維。世界已變成多對(duì)多的模式了，但我們卻還在套用一對(duì)多的心態(tài)。我們把一切看成是線性與事務(wù)性的東西。雖然人有多個(gè)層面，但我們還是會(huì)將人歸類(lèi)得一清二楚。即使顧客想要當(dāng)共同創(chuàng)造者，我們還是把他們當(dāng)作消費(fèi)者。企業(yè)與顧客之間的實(shí)際接觸，如今越發(fā)通過(guò)共同經(jīng)歷來(lái)進(jìn)行，然而，我們依然瞄準(zhǔn)顧客，向他們開(kāi)展各種活動(dòng)宣傳，并利用各種渠道向他們推送消息。雖然顧客的歷程不呈直線，但是我們還是會(huì)把人們推進(jìn)一條單向的管道。
我們需要忘卻營(yíng)銷(xiāo)的推進(jìn)式模式，同時(shí)尋找新的替代模式。比如，與其利用關(guān)系進(jìn)行推銷(xiāo)，不如打造品牌軌道，把交易融入關(guān)系當(dāng)中。與其把顧客當(dāng)作消費(fèi)者，我們不如通過(guò)各種角色與社會(huì)的不同層面，與顧客建立關(guān)系。我們除了主張一種價(jià)值觀之外，也許也能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)。
在組織設(shè)計(jì)的領(lǐng)域里，我們正在目睹等級(jí)制度進(jìn)化成流體網(wǎng)絡(luò)。但是，這樣的轉(zhuǎn)變需要大量的忘卻。我們會(huì)本能地把一個(gè)組織當(dāng)成一張組織結(jié)構(gòu)圖看待。遇到?jīng)Q策的時(shí)候，我們會(huì)自然而然地把它留給上司處理。我經(jīng)常聽(tīng)到高管們高談闊論要“更網(wǎng)絡(luò)化”，然而他們實(shí)際上要的是不同部門(mén)之間多多合作。若要真正變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的組織，你所制定的決策準(zhǔn)則，不僅要讓人們的愿景和公司一致，還要讓他們擁有一些自主性。然而，倘若要這么做，就要忘卻管理、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)治理三方面的既有思維。
忘卻過(guò)程一共有三個(gè)部分：
首先，你必須承認(rèn)舊的心智模式不僅不再有意義，而且不再有效。這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀兺ǔo(wú)法意識(shí)到自己的心智模式，就像魚(yú)在水中不知水一樣。另外，我們也許會(huì)害怕承認(rèn)現(xiàn)有的模式逐漸過(guò)時(shí)。我們之所以能夠建立名譽(yù)和事業(yè)，全因掌握了這些舊的模式。放棄這些舊模式，似乎像是要一切重頭來(lái)過(guò)，從而失去已有的地位、權(quán)力或自我意識(shí)。
第二，你需要發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的模式。起初，你很可能會(huì)從舊模式的角度看待新模式。許多公司無(wú)法有效地使用社交媒體，因?yàn)樗麄內(nèi)匀话焉缃幻襟w當(dāng)作是分發(fā)信息的渠道。他們?cè)谒枷肷线€沒(méi)有從一對(duì)多轉(zhuǎn)向多對(duì)多的模式。與其把社交媒體當(dāng)作一個(gè)渠道，不如把它當(dāng)作一種環(huán)境。
第三，你需要培養(yǎng)新的思維習(xí)慣。這個(gè)過(guò)程和創(chuàng)造一個(gè)新的行為習(xí)慣（如飲食習(xí)慣、高爾夫揮桿動(dòng)作）沒(méi)兩樣。你會(huì)傾向回到舊的思維模式，從而回到舊的行為方式。一個(gè)非常有用的辦法，就是創(chuàng)造一些觸發(fā)物，讓你意識(shí)到自己正在使用哪一種模式。比如，當(dāng)你在談?wù)撃愕念櫩蜁r(shí)，要是把他們稱(chēng)作“消費(fèi)者”，你就要留意了：你是在使用事務(wù)性思維模式。要找出一個(gè)能夠反映這份關(guān)系更具協(xié)作性質(zhì)的詞語(yǔ)。語(yǔ)言上的轉(zhuǎn)變，有助于鞏固思維上的轉(zhuǎn)變。
好消息是，隨著你的大腦不斷適應(yīng)，只要不斷練習(xí)忘卻，你就會(huì)更容易、更快捷地轉(zhuǎn)變（這個(gè)過(guò)程叫做“神經(jīng)可塑性”）。德斯坦·桑德林（Destin Sandlin）曾利用他的“左右顛倒的腳車(chē)”進(jìn)行一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，在實(shí)驗(yàn)中便可看到該過(guò)程的轉(zhuǎn)變。視頻中，前一刻他還不能騎腳車(chē)，下一刻就突然開(kāi)竅了。
所以，當(dāng)你開(kāi)始忘卻的時(shí)候，請(qǐng)對(duì)自己抱有耐心：這不是一個(gè)線性的過(guò)程。愛(ài)因斯坦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“解決問(wèn)題時(shí)，不能用創(chuàng)造問(wèn)題時(shí)的思維。”在這個(gè)變革的時(shí)代，我們需要意識(shí)到自身的思維模式，而且要讓思維模式更靈活。有些時(shí)候，入門(mén)門(mén)檻、線性宣傳活動(dòng)、等級(jí)控制三種漸進(jìn)模式依然正確，但是我們必須要忘卻它們，并且以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、品牌軌道和分布式網(wǎng)絡(luò)這樣的指數(shù)模式取代它們。
而這一切，應(yīng)先從忘卻我們對(duì)于學(xué)習(xí)的認(rèn)知開(kāi)始。
馬克·本捷克（Mark Bonchek）| 文馬克·本捷克是 Shift Thinking 的創(chuàng)始人兼首席頓悟官 (CEO，Chief Epiphany Officer) 。阿佳妮的迷弟、歐明謂 |譯
