一旦犯了這5項(xiàng)錯(cuò)誤，再高明的戰(zhàn)略也會(huì)失敗
時(shí)間：2018-07-25 16:16 來源：博源集團(tuán)自從20世紀(jì)80年代，邁克爾·波特的奠基之作問世以來，戰(zhàn)略的清晰定義已廣為人知。如今，關(guān)于戰(zhàn)略制定的著作汗牛充棟，而關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的卻是鳳毛麟角。最近一次對(duì)全球400位CEO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號(hào)挑戰(zhàn)，其排名超過了創(chuàng)新、地緣政治穩(wěn)定性和總收入增長(zhǎng)。
本文作者之一唐納德·蘇啟動(dòng)了一項(xiàng)關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的大規(guī)模研究，研究發(fā)現(xiàn)：管理者對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個(gè)普遍認(rèn)識(shí)完全錯(cuò)誤。我們?cè)诒疚闹赋隽宋宕髴?zhàn)略執(zhí)行的致命誤區(qū)，并對(duì)其一一進(jìn)行修正。希望管理者通過對(duì)5大誤區(qū)的自查，找到自身問題的癥結(jié)。
誤區(qū)1 戰(zhàn)略執(zhí)行=戰(zhàn)略一致性
在許多管理者看來，戰(zhàn)略執(zhí)行等同于戰(zhàn)略一致性。這就是說，如果過程中出現(xiàn)了哪怕一個(gè)差錯(cuò)，就意味著公司每個(gè)層級(jí)在建立戰(zhàn)略與行動(dòng)聯(lián)系的過程中都會(huì)出問題。盡管存在這一風(fēng)險(xiǎn)，但事實(shí)表明，大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面做得不錯(cuò)。如果大多數(shù)公司在戰(zhàn)略一致性方面沒有問題，那么為什么會(huì)覺得執(zhí)行戰(zhàn)略十分艱難呢？
研究所示，管理者們還是把戰(zhàn)略執(zhí)行和一致性混為一談。盡管大多數(shù)公司的流程能有效自上而下縱向推行目標(biāo)，但缺乏確保部門間交叉工作暢通無阻的利器。在調(diào)查中，當(dāng)被直接問及跨部門協(xié)調(diào)的重要性時(shí)，他們都對(duì)此表示認(rèn)可。但在被問及戰(zhàn)略執(zhí)行的最大挑戰(zhàn)時(shí)，有30%的人提到了跨部門合作不利，僅次于戰(zhàn)略一致性差（40％的人）。
管理者們還說，因其他部門支持不足造成業(yè)績(jī)不佳的可能性，是本團(tuán)隊(duì)內(nèi)失誤造成不理想業(yè)績(jī)可能性的3倍。調(diào)查中，超過80％的公司具有一個(gè)以上跨部門管理體系，但只有20％的管理者認(rèn)為所有或大多時(shí)間內(nèi)這些體系行之有效。過半數(shù)的人希望協(xié)調(diào)跨部門工作的流程能更加有章可循，這一數(shù)字比認(rèn)為應(yīng)改善目標(biāo)管理的人數(shù)多一倍。
誤區(qū)2 執(zhí)行=遵守計(jì)劃
貝恩咨詢公司定期追蹤全球大公司管理工具的使用情況；該公司調(diào)查顯示，戰(zhàn)略規(guī)劃向來高居管理工具榜首。在投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和作出相應(yīng)預(yù)算之后，高管將偏離規(guī)劃視為缺乏紀(jì)律性，造成執(zhí)行不利。遺憾的是，任何計(jì)劃都趕不上變化，而變化可能成為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的助力或阻力。我們定義的戰(zhàn)略執(zhí)行，是要在保持與其他部門工作協(xié)調(diào)的前提下，抓住能成為戰(zhàn)略助力的機(jī)遇。
在多變市場(chǎng)中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時(shí)調(diào)整。除了避免“一次性”配置資源的陷阱外，管理者還應(yīng)持續(xù)關(guān)注資金、人力資源和精力再分配后的流動(dòng)情況。調(diào)查中80％的管理者表示，公司沒能及時(shí)退出夕陽產(chǎn)業(yè)或放棄無望的新項(xiàng)目。
但也要給管理者提個(gè)醒：隨機(jī)應(yīng)變并不是在管理之路上心猿意馬的借口。管理者應(yīng)該按照公司戰(zhàn)略對(duì)機(jī)遇進(jìn)行篩選，否則將會(huì)把時(shí)間和精力浪費(fèi)在周邊項(xiàng)目上，反而讓最有可能成功的核心項(xiàng)目缺乏必需的資源。靈活性對(duì)執(zhí)行力固然重要，但前提是在戰(zhàn)略范圍內(nèi)發(fā)揮作用。換言之，要在隨機(jī)應(yīng)變和戰(zhàn)略一致性間求得平衡。
誤區(qū)3 反復(fù)宣講=理解領(lǐng)悟
很多高管認(rèn)為，反復(fù)宣講公司戰(zhàn)略是成功之道。然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，通過宣講，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅沒有被團(tuán)隊(duì)理解，而且相互之間常常缺乏關(guān)聯(lián)，甚至與總體戰(zhàn)略也毫不相關(guān)。參與調(diào)查的中層管理者中，只有55％的人說對(duì)了公司五大戰(zhàn)略優(yōu)先選項(xiàng)中的一項(xiàng)。對(duì)此高管通常感到震驚，為何公司員工對(duì)戰(zhàn)略普遍缺乏理解。在高管看來，他們投入了大量時(shí)間以各種形式傳達(dá)戰(zhàn)略，比如不停發(fā)郵件、召開管理會(huì)議和全體討論等，但為何如此頻繁的溝通收效甚微？
部分原因在于，高管以傳播數(shù)量（電子郵件數(shù)量或全體討論次數(shù)）作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而非質(zhì)量——關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所傳達(dá)信息的理解程度。當(dāng)被問及理解戰(zhàn)略有何困難時(shí)，中層領(lǐng)導(dǎo)者提到公司優(yōu)先選項(xiàng)和戰(zhàn)略倡議數(shù)量過多的頻率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中層管理者都提到：高層頻繁變換信息，只會(huì)使員工更困惑。
另一個(gè)原因是，高管在傳達(dá)信息時(shí)摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內(nèi)容。比如，一家科技公司的高層在年度高管會(huì)議上傳達(dá)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，還傳達(dá)了公司的21大優(yōu)先事項(xiàng)，一系列核心能力，公司價(jià)值觀和需要掌握的21個(gè)戰(zhàn)略新術(shù)語。毫不意外，與會(huì)者完全搞不清孰輕孰重。
誤區(qū)4 以業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)執(zhí)行
當(dāng)調(diào)查影響聘用、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷和解雇的因素時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司都會(huì)肯定績(jī)效和給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的作用。三分之二參與者反饋，過往業(yè)績(jī)是目前公司最普遍的員工晉升指標(biāo)。三分之一的管理者認(rèn)為，在任何或大多情況下，業(yè)績(jī)還會(huì)影響私下或公開表彰、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。如果樣本公司的績(jī)效文化沒有問題，那為什么戰(zhàn)略執(zhí)行力還是不足呢？
答案是，除了績(jī)效之外，要想提高執(zhí)行力，還應(yīng)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)其他因素，比如靈活性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和進(jìn)取心。靈活性意味著敢于嘗試，很多管理者因?yàn)楹ε率《桓覈L試。新嘗試免不了遭遇挫折，但直面嘗試中的挑戰(zhàn)能增加長(zhǎng)期獲勝的可能性。可惜鮮有企業(yè)文化支持坦誠(chéng)探討,來提高靈活度。
過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)也可能暗中損害執(zhí)行力，其負(fù)面影響不容小覷。如果管理者認(rèn)為完成業(yè)績(jī)指標(biāo)高于一切，他們對(duì)業(yè)績(jī)的承諾往往趨于保守。在被問及給予新同事什么建議時(shí)，三分之二的人說的是：承諾一定要量力而行；只有不到三分之一的人說，目標(biāo)應(yīng)該“跳起來才能夠得到”。
然而，很多企業(yè)文化中最緊迫的問題是：沒有努力促成合作。合作對(duì)于執(zhí)行力至關(guān)重要，但公司總是忽略這點(diǎn)。業(yè)績(jī)固然重要，但如果取得業(yè)績(jī)是以犧牲合作為代價(jià)，那么執(zhí)行力就會(huì)受損。
誤區(qū)5 執(zhí)行自上而下
自上而下的執(zhí)行，損害了公司長(zhǎng)期的執(zhí)行力。如果高層獨(dú)攬所有重要決定權(quán)，會(huì)削弱中層的決策技巧、主動(dòng)權(quán)和問責(zé)權(quán)。復(fù)雜的大公司中，有效的執(zhí)行產(chǎn)生于各個(gè)層級(jí)的無數(shù)決定和行動(dòng)，很多都會(huì)涉及到艱難的取舍。
離現(xiàn)場(chǎng)最近的管理者，往往能在第一時(shí)間作出回應(yīng)，也是最適合作出艱難抉擇的人。在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司中，執(zhí)行的好壞取決于我們定義為“分布式領(lǐng)導(dǎo)”的一群人。他們不僅包括重要業(yè)務(wù)和職能部門的中層領(lǐng)導(dǎo)，也包括關(guān)鍵崗位上的技術(shù)和領(lǐng)域?qū)＜??！胺植际筋I(lǐng)導(dǎo)”每天的行動(dòng)，尤其是如何處理艱難抉擇、容忍何種行為，對(duì)企業(yè)文化的影響舉足輕重。
分布式領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)協(xié)調(diào)跨部門工作的重任。如果不同部門各自為政，定然會(huì)產(chǎn)生沖突。高管可以通過理順流程來促進(jìn)跨部門合作；很多時(shí)候，還應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)協(xié)作做出表率。
高管如果僅憑改善戰(zhàn)略一致性提高執(zhí)行力，無形中便忽略了協(xié)調(diào)合作和在變化市場(chǎng)中保持靈活性。最糟的情況是，公司落入我們所說的“一致性陷阱”。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力時(shí)，便會(huì)使出各種手段提升戰(zhàn)略一致性。這種自上而下、事無巨細(xì)的監(jiān)管通常會(huì)惡化為微觀管理，損害創(chuàng)新實(shí)踐需要的靈活性和員工間的互動(dòng)。最終結(jié)果是：一致性越強(qiáng)，結(jié)果越糟，公司陷入了惡性循環(huán)。
如果關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的普遍共識(shí)非常片面，甚至很危險(xiǎn)，到底應(yīng)如何看待戰(zhàn)略執(zhí)行呢？首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須重新定義執(zhí)行力。執(zhí)行力意味著既要抓住符合戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，又要保持與其他部門的合作。重構(gòu)執(zhí)行力，才能幫助管理者們找出執(zhí)行力差的關(guān)鍵原因。只有全面了解執(zhí)行力，管理者才能避免一致性陷阱等危險(xiǎn)，聚焦于那些能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果的關(guān)鍵要素。
