落實工作會精神企業(yè)負責人訪談錄之博源國貿(mào)公司篇：奮發(fā)圖強譜新景
時間：2015-05-08 11:00 來源：博源集團 瀏覽次數(shù)：5663
大貿(mào)易戰(zhàn)略是集團整體戰(zhàn)略體系的重要組成部分。作為大貿(mào)易戰(zhàn)略的重要實施平臺，博源國貿(mào)公司依托集團在國內(nèi)小蘇打行業(yè)的領(lǐng)軍地位，充分整合國內(nèi)外客戶資源，積極拓展國內(nèi)和國際兩個市場，穩(wěn)中求進，持續(xù)提升專業(yè)化運營能力和市場掌控能力，在發(fā)展貿(mào)易業(yè)務及完善機制、建設(shè)渠道、打造平臺等方面不斷取得新進展。
“我們的事業(yè)，不僅僅要贏在起點，更要贏在轉(zhuǎn)折點”。面對經(jīng)濟節(jié)奏進入新常態(tài)的2015年，國貿(mào)公司正在鋪陳新的發(fā)展藍圖：“適應新常態(tài)、展現(xiàn)新作為、實現(xiàn)新突破”。心有多寬，路就有多廣。在與博源國貿(mào)劉寶龍總經(jīng)理的訪談中，我們讀到的是強大的信心與能量。博源國貿(mào)人正心手相牽，凝聚成一股勇往直前、開拓發(fā)展的合力，不斷向未來進發(fā)。
記者：國貿(mào)公司是集團重要的貿(mào)易平臺。2014年，博源國貿(mào)公司積極順應小蘇打產(chǎn)銷分離、統(tǒng)一銷售的營銷體制改革要求，克服困難，取得了較好的銷售業(yè)績，請您和我們分享一下2014年的工作體會和成功經(jīng)驗。
劉寶龍：隨著新型化工公司15萬噸/年小蘇打項目已建成投產(chǎn)，集團小蘇打產(chǎn)能增大，市場占有率不斷提高，已成為行業(yè)中產(chǎn)量和內(nèi)外銷量最大的企業(yè)。規(guī)劃建設(shè)的納林河小蘇打項目建成投產(chǎn)后，公司的小蘇打產(chǎn)量還將進一步增大。隨著國家改革逐步深化和新環(huán)保法的出臺，小蘇打行業(yè)特別是具有環(huán)保優(yōu)勢的生產(chǎn)企業(yè)將迎來一輪新的發(fā)展機遇。面對未來事業(yè)發(fā)展的新要求和目前小蘇打產(chǎn)品銷售體制和銷售模式存在的企業(yè)間市場交叉、力量分散、甚至內(nèi)部相互競爭等不足，通過改變營銷組織方式，實現(xiàn)產(chǎn)銷環(huán)節(jié)主體分離、集中統(tǒng)一銷售來充分發(fā)揮集團整體營銷優(yōu)勢、提高市場競爭力、控制力是小蘇打營銷改革的必然選擇。 2014年國貿(mào)公司順應小蘇打產(chǎn)銷分離、統(tǒng)一銷售的營銷體制改革，緊緊圍繞“調(diào)結(jié)構(gòu)突出主業(yè)、輕資產(chǎn)增強貿(mào)易、抓管理強化激勵、轉(zhuǎn)作風提高效率”工作思路，滿懷信心吹響產(chǎn)銷分離改革創(chuàng)新的號角，公司下大力氣調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)，整合客戶資源，化解貿(mào)易風險，在提高小蘇打行業(yè)掌握權(quán)、擴大國內(nèi)外市場份額的基礎(chǔ)上，進一步實現(xiàn)了小蘇打增量又增利的良好的局面。
記者：在銷售方面，小蘇打已經(jīng)實行了產(chǎn)銷分離，您認為在目前產(chǎn)銷分離還存在哪些缺點或矛盾，從國貿(mào)公司自身來說應該怎么解決？國貿(mào)公司是集團及遠興公司落實大貿(mào)易戰(zhàn)略的重要平臺之一，尤其是面對經(jīng)濟節(jié)奏進入“新常態(tài)”的2015年，如何從專業(yè)化營銷角度實現(xiàn)營銷工作的新突破？
劉寶龍：在改革過程中出現(xiàn)這樣那樣的矛盾和問題是正常的，通過去年一年的運行，小蘇打產(chǎn)銷分離改革的方向、思路是正確的，效果是明顯的，但還存在著不同利益主體產(chǎn)生的協(xié)同矛盾及產(chǎn)銷銜接等問題。但是從另一個角度來看，這種矛盾的暴露未嘗不是一件好事，可以督促我們提高產(chǎn)品量、提高服務意識，從而更好適應市場的激烈競爭。
從國貿(mào)公司來講，我們會總結(jié)前期改革經(jīng)驗，鞏固改革成果，堅定不移地深化后續(xù)改革。同時，會繼續(xù)加強與生產(chǎn)企業(yè)的溝通和聯(lián)系，把市場的需求真實反映到生產(chǎn)企業(yè)，為生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)提供第一手資料。
在“新常態(tài)”經(jīng)濟環(huán)境下，現(xiàn)金流對一個企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，也就是我們常說的“現(xiàn)金為王”，在自有產(chǎn)品產(chǎn)能固定的條件下，貿(mào)易業(yè)務的發(fā)展無疑是解決現(xiàn)金流的最佳途徑，因此國貿(mào)公司針對貿(mào)易業(yè)務確立的指導思想是“適應新常態(tài)、展現(xiàn)新作為、實現(xiàn)新突破”，具體來講，就是充分利用國貿(mào)公司在國內(nèi)小蘇打行業(yè)的領(lǐng)軍地位以及豐富的國外客戶資源，收購國內(nèi)剩余產(chǎn)能并出口到國外，同時也可以為國內(nèi)企業(yè)定向進口國外產(chǎn)品。在“新常態(tài)”環(huán)境下發(fā)展貿(mào)易業(yè)務，切勿盲目冒進，一定要加強信用風險控制，做到“穩(wěn)中求進”。
記者：在集團2015年工作會上，董事局戴連榮主席就產(chǎn)品的品牌化、市場細分及進入高端市場等問題提出了新的要求，請問國貿(mào)公司在這些方面打算做哪些改進和創(chuàng)新？
劉寶龍：就小蘇打產(chǎn)品來講目前已進入成熟期，在這一階段要想進一步提升對市場的掌控能力，除了通過增加產(chǎn)能擴大市場份額外，就是通過產(chǎn)品細分、市場細分擴大市場覆蓋面，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務水平進而塑造品牌形象。重點應該在產(chǎn)品品種和功能的開發(fā)上尋求突破，推進產(chǎn)品分級，進行產(chǎn)品訂制，為客戶提供個性化服務。對于高端市場，也就是高附加值的細分市場，主要應該在日用產(chǎn)品方面下功夫，通過逐步培養(yǎng)客戶的消費習慣，讓日用小蘇打成為家庭的必需品，這是一個潛在的巨大市場。
記者：如今互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟正在迅猛發(fā)展，實體經(jīng)濟正在與電子商務不斷融合，集團工作會上戴主席的講話和賀占?？偛玫墓ぷ鲌蟾嬷卸紡娬{(diào)互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合及商業(yè)模式的創(chuàng)新。國貿(mào)公司在電子商務方面有什么新打算？
劉寶龍：“BTB”的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式有著受眾廣、見效快、成本低等傳統(tǒng)商業(yè)模式無法比擬的優(yōu)勢，在電子商務方面國貿(mào)公司打算以日用小蘇打和紅酒為試點，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的宣傳作用，搭建好電商平臺，通過大數(shù)據(jù)應用，有效整合市場、信息和客戶資源，從而早日實現(xiàn)小蘇打進入高端市場的戰(zhàn)略目標。
記者：今年是集團的“深化改革年”。集團2015年工作會上強調(diào)要“改革驅(qū)動，創(chuàng)新發(fā)展”，并強調(diào)改革關(guān)鍵在人，同時就干部考核、薪酬優(yōu)化、滿負荷工作等方面提出要求和工作部署。關(guān)于以人為中心的改革，您怎么看？賀占?？偛迷诠ぷ鲌蟾嫣岢龅摹跋騽?chuàng)造財富和價值的人員傾斜”的激勵機制，集團也多次對營銷隊伍建設(shè)和營銷領(lǐng)域的激勵機制創(chuàng)新提出要求，你們準備怎么做？如何深化以人為中心的改革，落實滿負荷工作的要求，進一步提升整體運營效率？
劉寶龍：企業(yè)發(fā)展離不開人，對于人的管理既是一門學問，更是一門藝術(shù)，以人為中心的改革就是要讓員工在企業(yè)中找到自己的位置，使個人利益與公司利益有機結(jié)合起來。國貿(mào)公司是一支有著多年營銷經(jīng)驗的團隊，一直以來我們在發(fā)展道路上探索、適應、調(diào)整著營銷策略，較早實行了“向有價值和創(chuàng)造財富的業(yè)務人員傾斜”激勵機制，我們將繼續(xù)遵循這一理念，實行崗位職責細分化，嚴格績效考核，深化激勵機制，讓公司全盤上下形成“有進有出、有獎有罰”的活躍制度。
關(guān)于落實滿負荷工作的要求，進一步提升整體運營效率，國貿(mào)公司計劃進一步細化指標，優(yōu)化對標管理體系。緊緊圍繞降費增效和管理創(chuàng)新，引入精益思想和方法，結(jié)合質(zhì)量目標、精益管理目標和考核指標，繼續(xù)優(yōu)化完善對標指標，建立并完善有重點、可量化、可分解的對標指標體系，保證全員都能找到與自身業(yè)務能力相適應的標桿值，保持立標、達標、創(chuàng)標的持續(xù)性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門及個人職責和具體工作任務的有機承接，確保目標更明確、任務更細化、責任更明晰。
記者：就國貿(mào)公司而言，不僅要有積極的營銷激勵體制，還要有更加完善的成本控制體系，關(guān)于降本增效，加強內(nèi)部管理，公司準備怎么做？
劉寶龍：一是確保銷售業(yè)務層層落實責任制，加大力度降低費用，查找各個可控費用環(huán)節(jié)。針對目前天津港出口費用及青島港出口運費較高的問題，積極尋找新的發(fā)運方式，可試行兩種發(fā)運方式：即加大從武漢港出口河南小蘇打的業(yè)務，或利用火車一步進港方式解決汽運到青島費用高的問題。
二是加強公司風險管理。對以往形成壞帳的客戶一律要求先進行清收后再進行合作業(yè)務。其次改變客戶付款方式 ，除內(nèi)銷幾個大客戶給予一定信用額度外，其他客戶一律采用預付款方式（取消信用證收款方式）。
三是適時梳理公司原有制度，進一步健全公司內(nèi)控制度，包括：日常辦公制度、保密制度、文件收發(fā)和檔案等管理制度。
記者：風氣建設(shè)直接影響一個企業(yè)的成敗與興衰，集團工作會就“整風肅紀”提出新的要求，國貿(mào)公司下一步準備怎么做？
劉寶龍：國貿(mào)公司是一個年輕而又成熟的團隊。許多員工都是伴隨著國貿(mào)的壯大而成長起來的，大家視公司為自己的家，但一定程度上缺乏創(chuàng)新與突破，在改革的道路上步子邁的不大、不堅定。而作為一個營銷體系來說，創(chuàng)新與突破、踏實與奮進是必不可少的工作作風。下一步國貿(mào)公司將加大改革力度，尤其對于新型業(yè)務的拓展，在爬坡過坎的摸索過程中，將激勵機制、前景規(guī)劃一以貫之抓下去，切實改進工作作風贏成果，為集團“大營銷”交上一份滿意的答卷。
記者：關(guān)于推進博源企業(yè)文化落地一事，您有何想法和建議？國貿(mào)公司如何建設(shè)優(yōu)秀團隊？
劉寶龍：企業(yè)文化落地，簡言之就是理論指導實踐的過程，當然這個理論就是我們總結(jié)提煉了的文化思想體系，而這一過程也一定是動態(tài)的、貫通的，其中要有制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導相輔相成，以克服人的內(nèi)在惰性，使企業(yè)文化的落地變得流暢而堅實。
國貿(mào)公司2014年實行小蘇打統(tǒng)一銷售以來，人員結(jié)構(gòu)較以前顯得多元化，我們要根據(jù)員工的工作能力與崗位責任去匹配、調(diào)整，盡可能達成一個年齡銜接、知識配套、智能互補、能級合理、心理相容、長短相濟、目標一致、團結(jié)協(xié)作的團隊。
記者：戴連榮主席在2015年集團工作會上提出了“博源是誰的”這個問題，您怎么理解？
劉寶龍：博源就像一艘大船。我們每一位都是這只艦艇上的船員，只有每個人視船為家、為已，去愛惜它，為它而心往一處想、勁往一處使，這支艦艇才能乘風破浪開得更穩(wěn)、駛得更遠！
